2015年05月01日

1658 歯科医師に求められるもの

歯科医師に求められること

日本歯科医師会の歯科医療に関する一般生活者意識調査によると 歯科医師が 国民から求められている2本柱は 1.治療技術が高いこと 2.治療費が低いことです

ただ 実際 患者が 歯科医師の治療技術の違いを 見極める能力があるわけではなく、あくまで比較により判断するにすぎません

患者でもわかる歯科医師の治療技術の違いとは 例えば 次のことだと思います

(歯科医師の治療行為そのものに関するもの)
・治療が痛くないこと
・治療期間が短いこと
・治療設備が整っていること


(歯科医師の説明、患者の選択に関するもの)
・治療、治療期間について説明があること
・最新の治療について情報提供すること
・保険診療と自由診療の違いについて説明があること
・保険診療と自由診療を選べること


(法令順守に関するもの→医療法施行規則1条の11対応)
・院内感染対策を行っていること
・医薬品の安全管理を行っていること
・医療機器の安全管理を行っていること


(そのほか治療技術に影響を与えるもの)
・診療室、待合室に気配りがあること
・予防、健診に力を入れていること
・歯科訪問診療を実施していること


(広告に関するもの)
・小児歯科、矯正歯科、口腔外科歯科など 歯科と組み合わせた名称を広告すること
・専門性資格※を広告すること(歯科医師○○学会認定○○専門歯科医など)

※専門性資格は平成19年厚労省告示108号によるもの
(学術団体として法人格を有する、会員数1000名以上などの要件を満たすもの)

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2015年04月29日

1657 歯科治療の需要変化

歯科治療の流れが変化しています


歯科医院の集患策のターゲットは 小児 < 高齢者
小児を囲い込み 長期間にわたり 固定患者化を狙う集患策より 高齢患者の歯科疾患を 地域の医療介護と どう連携していくか 考える方が いいと思います


歯科の治療の流れが変化しています
中医協資料によると 歯科治療は 健常者の「歯の形態の回復」ニーズ対応から 高齢者の「口腔機能の回復」ニーズへ変化していくことが予測されます


従来の歯科治療(健常者の歯の形態の回復)の流れ
う蝕→修復治療→抜髄→クラウン→抜歯→ブリッジ→部分床義歯→総義歯


つまり 従来の歯科治療は う蝕に始まり 段階を経て 総義歯に進みます。歯科診療所は 地域医療との関わりがなくても 自院のみで かかりつけ歯科医として 治療を完結してきた



しかし 母子保健・歯科保健課調べの資料によると 小児(3歳児)のむし歯数(1人あたり平均)が  平成元年 2.9本だったものが 平成24年 0.68本へ 年々減少しており 今後 う蝕の減少(う蝕なし)、人口の減少が進み 従来の歯科治療のスタートに至らないことが予測されます


人口は減っても 歯科疾患の多い高齢者の人口比率が増加しています

国勢調査によると 2010年の 人口は 1.2億人 65歳以上の高齢化比率は 23% であるのに対して

国立社会保障・人口問題研究所「日本の将来推計人口」によると 2060年の人口は 9千万人を下回るまで減少するが 65歳以上の高齢化比率は 40%近く高くなります

さらに 患者調査によると 65歳以上の高齢患者は年々増加しています。65歳以上の患者の割合が 平成5年は15.9%であったのに対して 平成23年は 35.9%まで増加しています


つまり 小児のう蝕が減るため 従来の歯科治療の流れは 生じないが 歯科に問題が生じやすい高齢者が増えることにより 新しい歯科治療の流れが生じてくることが予測されます


加齢による口腔内の変化への対応のほか 合併症や副作用など全身の疾患への対応、外来に来れない患者への対応を求められ

かかりつけ歯科医として 自院完結型の歯科医療サービスでは 増加していく治療の難度、患者リスクに 対応しきれないため 地域医療機関、地域包括支援センター、介護保険施設との連携の必要性が高まります


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2015年04月28日

1656 歯科医院の経営環境の悪化

歯科の開業相談を受ける際 最初にお伝えするのは 分院長として(または勤務歯科医師として) キャリアをアップさせる方が いいのでは ということです


分院長として 既存の固定患者を維持するノウハウに自信を持って 開業するケースが多いですが 開業すると 新しい患者を集めるノウハウ、スタッフを集めて組織を維持するノウハウ、お金を管理するノウハウが必要になります


新しい患者とスタッフは 地域状況など外部環境に左右されるので 外部環境が悪い時は 波に乗りにくい面があります。開業以外の選択肢と比較して慎重に対応することをお勧めします


外部環境の悪化について 各統計資料から整理していきます

歯科診療所の施設数、人口10万人あたりの歯科医師の数は増えており 競争環境はさらに激化していると言えます


医療施設調査によると 平成25年の歯科診療所の数は 68701であり 前年比で318増えています

医師・歯科医師・薬剤師調査によると 人口10万対歯科医師の数は
平成4 年 62.2人 平成14年 72.9人 平成24年 80.4人 と増加傾向にあります

さらに 歯学部卒業生、歯科医師合格者の数を減らす対策が取られており 長期的に見ると 若い歯科医師の確保が難しい状況になることが 予測されます



開業院長の仕事は 診療だけでなく 組織やお金など診療以外の雑務も多く存在し、歯科経営成功のポイントは雑務の処理能力といえます

そこから考えると 勤務歯科医師を確保することにより 院長が診療と雑務をバランスよく処理できるので 勤務医師の採用についても 現状に合わせた施策を考える必要があります


医師・歯科医師・薬剤師調査から 歯科医師の特長は次のようになります 
 
1.女性歯科医師の数が 全体の2割を超え 年々増加しています。特に 30歳代の女性歯科医師の割合が増加しています

2.49才以下の歯科医師の数が 年々減少しています

3.男性歯科医師全体の69.9%は診療所の開設者・管理者として 院長職についています(開設者・管理者の女性歯科医師は全体の23.4%にとどまっています)

4.女性歯科医師全体の57.1%は診療所の勤務医として働いています


この特長から考えると 
1)開業後に 勤務歯科医の採用募集を考える際は 30歳代の女性歯科医師をターゲットにして 採用広告を考える

2)男性歯科医師を採用する場合 分院長候補または開業支援としての 教育体制を整える 

などの求人施策が考えられます


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2015年04月27日

1655 在宅専門クリニックの是非を考える

患者紹介ビジネス、医師紹介ビジネスのコンサルタントから 在宅専門クリニックの提案を受けるケースがあるようです


外来機能なく ビルの一室に事務机と電話機があるだけの 在宅専門クリニックの是非について 平成27年3月18日の中医協資料を元に 行政の考え方(方向性)を 紹介します


保険医療機関は 外来応需体制をとることが原則
外来に通院できない患者については 原則 外来診療を行う医療機関が 訪問診療を行うべきである というのが 行政の基本姿勢です


しかし 高齢者の増加、医師不足に対応するため柔軟な対応も求められる
医師不足にある地域において 外来に対応しながら 24時間の在宅に対応するのは 医師の負担が 重すぎるため 地域によっては 柔軟な対応が必要であることは 行政側も認識しています


ただし 営利主導で 開放性が担保されない在宅専門クリニックは認められない
在宅専門クリニックは 患者紹介ビジネスの受け皿として コンサルタントが 軽症者を集めて 利益を確保するビジネスモデルが多く 重症者に対応しないケースが見受けられるので


軽症者のみの対応する
重症者の対応を拒否する
特定施設の居住者のみを対象とするなど 


全ての被保険者に対して 療養の給付を行う開放性が担保されない在宅専門クリニックは 認めない というのが 行政の考えです


保険医療機関として 外来と同質の体制を確保すべき
確保する体制の例として 次の項目を上げています
・被保険者が 保険医療機関に 容易に訪れることができる
・緊急時も含めて 保険医療機関に 容易に連絡を取れる
・保険医療機関は 往診する地域を明示して その地域内で提供する
・保険医療機関は 正当な理由なく 診療拒否できない


参考資料→在宅専門クリニック行政指針0000078090.pdf


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2015年01月07日

1612 保険医療機関への監査

不正請求事例も増えており、行政処分も強化されているので 監査についても 整理しました

監査とは 地方厚生局等が 保険医療機関等の診療内容、診療報酬の請求について 出頭命令、立入検査により 不正の事実を確かめることです

個別指導から監査までの流れ
1.個別指導→2.事前調査→3.監査通知→4.監査実施


監査となるケース(監査の選定基準)
・診療内容に不正又は著しい不当があったことを疑うに足りる理由があるとき
・診療報酬の請求に不正又は著しい不当があったことを疑うに足りる理由があるとき
・度重なる個別指導によっても診療内容又は診療報酬の請求に改善が見られないとき
・正当な理由がなく個別指導を拒否したとき


2.実地調査の内容について
・レセプト再点検 ・患者等に対する実地調査

3.監査通知に記載される内容について
1)監査の根拠規定 2)監査の日時及び場所 3)出席者 4)準備すべき書類等

3)出席者とは
・保険医療機関等の開設者(又はこれに代わる者)及び管理者
・保険医等、診療報酬請求事務担当者、看護担当者


監査後の措置
(1)取消処分(保険医療機関等の指定取消、保険医等の登録の取消)
(2)戒告
(3)注意

(1)取消処分となる各ケース
・故意に不正又は不当な診療を行った
・故意に不正又は不当な診療報酬の請求を行った
・重大な過失により、不正又は不当な診療をしばしば行った
・重大な過失により、不正又は不当な診療報酬の請求をしばしば行った

(2)戒告となる各ケース
・重大な過失により、不正又は不当な診療を行った
・重大な過失により、不正又は不当な診療報酬の請求を行った
・軽微な過失により、不正又は不当な診療をしばしば行った
・軽微な過失により、不正又は不当な診療報酬の請求をしばしば行った

(3)注意となる各ケース
・軽微な過失により、不正又は不当な診療を行った
・軽微な過失により、不正又は不当な診療報酬の請求を行った


経済上の措置
不正の事実が認められた診療内容、診療報酬請求について 5年分 返還する

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2015年01月06日

1611 保険医療機関への個別指導

都道府県が医療機関に行う個別指導について整理しました

個別指導は 指導日の3週間前を目安に通知され、通知には 次の項目が 明記されています

1)個別指導の根拠規定及び目的、
2)指導の日時及び場所
3)出席者 
4)準備すべき書類等


3)個別指導の出席者とは
保険医療機関等の開設者(又はこれに代わる者)及び管理者 必要に応じて 保険医等、診療報酬請求事務担当者、看護担当者等


4)準備すべき書類とは
・指定されたカルテ※ ・患者負担金の日報 ・診療費請求書、領収書控 ・処方箋 ・薬剤費等の請求書明細など

※指定されたカルテ(患者名)の通知について
指導日の4目前に15名分,前日に15名分をFAXで連絡がくるので レセプトに診療項目が請求してあるのに、カルテに算定根拠の記載がもれていないか突合が必要です


個別指導の方法
個別指導は、原則として 指導月以前の連続した2カ月分の診療報酬明細書に基づき、関係書類等を閲覧し、面接懇談方式により行われます

【指導時間】
診療所の場合 約2時間

【対象となるレセプト】
・高点数のもの ・検査、投薬で特徴のあるもの


個別指導後の措置は 次のいずれかによります
(1)概ね妥当 概ね妥当適切である場合
(2)経過観察 適正を欠く部分が認められるものの、その程度が軽微で、診療担当者等の理解も
   十分得られており、かつ、改善が期待できる場合
(3)再指導 適正を欠く部分が認められ、再度指導を行わなければ改善状況が判断できない場合
(4)要監査 後日速やかに監査を行う


個別指導の自主返還について
指摘項目について 指導月1年前の全患者のレセプトを自主的に調査して 自主返還を求められます


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2015年01月05日

1610 保険医療機関への指導

最近 患者から地方厚生局への情報提供に基づき 個別指導が行われるケースが多いようです

都道府県等の保険医療機関への指導について 保発第0331001号 平成20年3月31日 厚生労働省保険局による「保険医療機関等及び保険医等の指導及び監査について」指導大綱を中心に 整理していきます

保険医療機関への指導は 法的根拠に基づき行われます

【指導の法的根拠】
健康保険法 第73条、国民健康保険法 第41条、高齢者の医療の確保に関する法律 第66条


保険医療機関への指導は 保険診療の質的向上、適正化を目的としています

指導は 不正請求チェックとして行われる監査の前段階の手続きになりますので 指導に際して 誤りを認めて改善する姿勢で望むことは重要だと思います


【指導の目的】
(だれが)厚生労働大臣、地方社会保険事務局長、都道府県知事が 
(だれに)保険医療機関、保険医等に対して
(どのように)療養担当規則等の診療方針、診療報酬請求方法等について周知徹底することにより
(何のために)保険診療の質的向上、適正化を図る


保険医療機関に対する指導には3種類あり、それぞれ 選定基準があります

【指導の種類】
1.集団指導 一定の場所に集めて 講習等の方式により行う
2.集団的個別指導 一定の場所に集めて 個別に簡便な面接懇談方式により行う
3.個別指導 一定の場所に集めて(又は当該医療機関において)個別に面接懇談方式により行う


【各指導の選定基準】
1.集団指導の選定基準
(1)新規指定
(2)診療報酬の改定時など

2.集団的個別指導の選定基準
診療報酬明細書の1件当たりの平均点数が高い

3.個別指導(都道府県個別指導)の選定基準
(1)患者等から地方厚生局へ情報提供があった
(2)個別指導の措置が「再指導」「経過観察」を受けた
(3)監査の結果、戒告又は注意を受けた
(4)集団的個別指導の結果、大部分の診療報酬明細書について、適正を欠く
(5)集団的個別指導の翌年度の実績が 高点数
(6)正当な理由がなく集団的個別指導を拒否した


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2014年02月04日

1415 医療法人こそ経営理念が必要

医療法人こそ経営理念が必要


個人医院は
考える人と、行動する人が 同一であり
院長が死亡したら、事業は廃止するので
経営理念の必要性は低いです


医療法人は
考える人(理事長)と
行動する人(管理者)が異なる場合もあり

理事長が死亡しても、法人格は存続して
事業は継続させるため
経営理念の必要性が高いです



医療法人を設立するときは
節税より先に

承継、分院拡大を想定して
経営理念を考える必要があります



理事長は
経営理念を通じて、後継者、管理者に
創業精神(初心、原点)を伝える必要があります


創業者の強い創業動機、使命感が 経営理念になります
・地域の中で どういうポジションで 医療を行いたいか
・どういう医療を行いたくて リスクを負ってまで 創業したのか



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2014年02月03日

1414 ドラッガーのマネジメントから病医院の経営理念を考える

ドラッガーのマネジメントから経営理念を考える


ドラッガーの著書「マネジメント」(ダイヤモンド社)より
病医院の経営理念を整理していきます



経営理念を定義づけする際のポイントは
・我々の事業は何か
・我々の事業はどうあるべきなのか


を考えながら、経営理念を定義づけすることです



「我々の事業は何か」を考えるポイント
・顧客は誰か=患者、国(保険制度)
・患者はどこにいるか=地域
・患者は何にお金を払うのか=病気完治、不安解消
・患者にとって価値があるのは何か



「我々の事業はどうあるべきか」を考えるポイント
・人口動向、経済変化、競争から 市場はどう変化するのか
・顧客が 現在のサービスでは満たされない欲求は何か
・我々は どの医療サービスから 撤退、縮小すべきか


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2014年02月02日

1413 広告・採用・購買の現場こそ、経営理念が必要

広告・採用・購買の現場こそ、経営理念が必要


病医院が
地域の医療問題をどのように改善して
患者の不安をどのように解消するか 具体化したのが、経営理念です



経営理念の形骸化は
広告、採用、購買の現場から現れやすいです



患者の入口である地域広告
職員の入口である採用
新規取引の窓口である購買 の現場こそ経営理念が必要です


広告、採用、購買は
院長の手から離れて、担当職員や外部まかせになりがちです


広告、採用、購買の担当職員等は 短期的な成果を求められるので
大局(経営理念)を忘れ、小手先のコンサル手法、安易な他社事例に 偏りがちです


院長など病医院の経営幹部の役割は
広告、採用、購買が 経営理念の手段となっているかチェックすること
広告、採用、購買の担当職員等に 経営理念を周知すること です 

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2014年02月01日

1412 経営理念は病医院の憲法

経営理念は病医院の憲法
病医院経営者は お金と人を動かします
経営理念は お金と人を動かす ルール、規則、基準の根本となるという意味で 病医院の憲法と言えます 


・地域の医療問題をどう改善するか
・患者の不安をどう解消するか 
 が明確になったら、それが病医院の経営理念です


経営理念が組織目標になり、病医院の憲法としての役割を果たしてくれます



病医院経営に利益は必要ですが、利益最大化は経営理念になりません
利益自体は 地域の医療問題の改善、患者の不安解消に ならないからです

地域の医療問題の改善、患者の不安解消のために 設備投資、職員教育が必要であり、設備投資、職員教育を継続的に行うために 利益は必要ですが

利益そのものは 病医院の憲法としての役割を果たしません




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2014年01月31日

1411 開業時の経営理念の考え方

経営理念を考える時に
地域と病医院の利害が一致する点から考えると 整理しやすいです


地域に不足している医療サービス、地域の医療問題を改善することで
病医院が利益を得ることができるテーマを
経営理念とすることから検討してみてください



販売促進がなくても
高額設備がなくても
カリスマ医師がいなくても
一番立地になくても


病医院と地域の利害が一致していれば 医療経営は成立します
そういう病医院は、たくさんあります



地域と病医院の利害一致点が見つけられない場合


患者に対してどういう接し方をするか
患者の不安をどう解消するか
目指している医療サービス像

を経営理念とすることも 

患者にとっては わかりやすく、選びやすい病医院になります



さらに 経営理念の具体策を考えると 経営理念が引き立ちやすいです


具体策とは
・患者目線の診療時間、診療日
・病医院情報の公開
・ドクターハラスメントの防止
・待ち時間の短縮
・診療、検査、投薬の説明
・診療室、待合室、トイレの明るさ、清潔さ
・安全管理
・忙しい時の患者対応 など


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2014年01月30日

1410 常勤の医師・歯科医師は経営理念がないと動かない

病医院の経営理念を作る

経営理念は
・創業の動機
・組織の目的、組織の存在意義 であり

・職員の行動指針 になります




病医院は専門家集団です

専門家は 専門家としての意識が高いほど、能力が高く
意識と能力が高い専門家ほど 給与では動きません


専門家は 給与では動きません
経営理念がなくても 給与(お金)で動かせる職員はいますが
常勤の医師、歯科医師は 給与では動きません

つまり 常勤の医師、歯科医師を雇う時に 経営理念など 経営思想が必要になります


専門家は 専門家以外の者の管理は受け付けません
組織が大きくなると 事務長や本部職員など 医師、歯科医師以外の者が 医師、歯科医師を管理することになりますが

常勤の医師、歯科医師は 医師、歯科医師以外の管理を受け付けません

つまり 専門家以外の者が 専門家を動かす場合にも 経営理念が必要になります


医療を問わず、専門サービス業の拡大が難しいのは 経営理念が機能していないから
次に 病医院の経営理念つくりのポイントを整理します


【編集後記】
私は 税理士事務所等に勤務している時に 給与は気にしませんでしたし、無資格者の指示は一切受け付けませんでした。所長税理士が自分より高い職業理念を持っていなければ すぐ退職しました



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2014年01月28日

1409 病医院の経営理念をつくる 序章

病医院の経営理念をつくる


開業する時
分院を開設する時に



病医院の
経営理念を作り
経営理念を見直し
経営理念を周知させることが
経営安定化に有効です



経営理念は 組織の目標であり
組織は 経営理念を達成するための手段です

組織目標を達成する職員が 高く評価されるべきです



経営理念なく
販売促進能力だけで組織を拡大しても、組織の共通目標がないと
組織の一体感が作れず
組織の統一行動は取れません



組織が大きくなると
経営者と職員の間の密着性は薄れるので
経営理念が形骸化しやすいです



今回は病医院の経営理念の作り方について、具体例も紹介しながら、説明していきます


職員の定着率が低い
開業を考えている
もっと組織を拡大したい・・・に悩んでいる院長のお役に立てばと思います



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2014年01月13日

1397 コンサルタントに販売促進を依頼するときは

コンサルタントに販売促進を依頼するときは
・依頼するタイミング
・販売促進後の経営安定策の実行 がポイント



経営は 変化と安定の繰り返しです

コンサルタントに販売促進を依頼することにより 変化をもたらすことは 必要な時もありますが、依頼するタイミング と 販売促進後の経営不安定には 注意を要します



コンサルタントに販売促進を依頼するタイミングは 経営が安定している時がベストです
経営が安定している時とは 患者件数、職員定着率、キャッシュフローが安定している時です

販売促進策の成功、失敗に関わらず 販売促進により 患者件数、職員定着率、キャッシュフローのいずれか が不安定になります

経営が不安定な時(=経営が安定化していない時)の 変化を起こす行動、売上を刺激する行動は さらなる不安定を起こすので 要注意です

経営が不安定な時に行うのは 販売促進策ではなく、下記の経営安定策です



販売促進の実行後は 経営安定策を行う
販売促進策の成功、失敗に関わらず 販売促進により 患者件数、職員定着率、キャッシュフローのいずれか が不安定になります

販売促進実行後は 患者件数、職員定着率、キャッシュフローに不安定が生じていないか チェックしながら 経営安定策を実行する必要があります



経営安定策の例
・予算の組み直し、チェック、経営改善計画の作成
・就業規則の運用
・業務マニュアルの見直し、ビデオ観察・・・


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2013年10月17日

1343 患者が窓口負担金を払わない(4)

テーマ
1)窓口未収対策のあらまし、考え方
2)窓口未収の予防策
3)窓口未収の初期対応の



3)窓口未収の初期対応について

未収発生時の対応の流れ
1)発生直後に 担当医、患者相談窓口、院長へ報告
2)すぐ 回収方針を決める
3)すぐ 郵便督促
4)電話督促、FAX督促
5)訪問督促
6)法的対応、保険者請求など


初期行動は消滅時効の中断から

初期行動の例
・契約書、領収書等の事実書類を収集する
・窓口未収金を承認する書類に署名をもらい保管する
・返済予定日を記載した書類に署名をもらい保管する
・一部入金してもらい、領収書控えに署名をもらい保管する
・内容証明郵便(配達証明付き)により 請求する



電話、FAX、訪問による督促の注意点

・恐喝、詐欺にならないように注意


ブラック患者(悪質な未払患者)の対策
・他の医療機関と情報共有
・弁護士、警察へ相談


法的対応のポイント
・消滅時効(3年)について 弁護士から説明を受ける
・費用対効果(弁護士費用、裁判の手間)を考える
・勝訴しても 窓口金を回収できるとは限らないことに注意


法的対応のメリット
・次のブラック患者を 引き寄せない(狙われにくい)


法的対応の例
・未収金を貸付金にする
・不動産に担保を設定する
・連帯保証人をつける
・契約書を公正証書にする
・遅延賠償金条項、遅延利息の加算を追加する
・少額訴訟、強制執行など


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2013年10月16日

1342 患者が窓口負担金を払わない(3)

テーマ
1)窓口未収対策のあらまし、考え方
2)窓口未収の予防策
3)窓口未収の初期対応



2)窓口未収の予防策について

窓口未収金の予防策として 次のような対策があります

・預り金制度を設ける
・分割払い制度を設ける
・保証人を付ける
・入金と引換に薬品(処方箋)を引き渡す
・入金確認後に退院手続をする
・信用調査の上与信限度を設ける
・クレジットカード決済、近隣ATMを進める


預り金制度の流れ

1)事前に患者負担金を一部入金してもらう
2)預り証を渡す
3)退院時、治療終了時に精算する


預り金制度が有効なケース
・入院料、手術料、分娩料
・夜間外来(窓口レジ締め後)の概算預り金


分割払い制度の流れ
1)保証人を付ける
2)複数の連絡先(固定電話、親の電話、携帯電話、メール等)を記録する
3)支払誓約書を作成する
4)分割支払計画書を作成する
5)支払予定日に連絡する
6)未払時に保証人に連絡する


手持ちのお金がない場合
・今あるお金を預かる(次回 全額支払いは避ける)
・今日(または明日中)に 近隣ATMを利用してもらい 支払に来るように 要請する


患者の支払能力を知るポイント(窓口担当者の情報収集力が危険回避につながる)
患者の次の情報を収集しておく
・勤務先、仕事内容
・転職していないか
・家族は どこにいるか
・保険者(国保等)へ変わってないか
・持ち家あるか

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2013年10月15日

1341 患者が窓口負担金を払わない(2)

窓口未収対策のあらまし、考え方について



窓口未収金対策の流れ
1)まずは 未収金の発生原因を知る
2)未収金の発生原因を 医療スタッフと共有する
3)未収金の発生を 予防する
4)未収金発生の直後に 初期対応する
5)小さい未収金でも 督促回収する


1)未収金の発生原因の例

・医療サービス(担当医、職員、窓口会計)への不満
・予想以上に高い医療費(医療費は 小遣いから支払われる)
・窓口担当者の管理能力不備


患者の不満を知る方法
・患者相談窓口を設置する
・患者の会を設け、患者の声を収集する
・患者アンケートを 実施する
・ビデオカメラにより 業務を観察する


予想以上に高い医療費への対応
・治療回数を増やす(医療費分散)
・次回診療時の診療内容、医療費予定額を説明する(文書で知らせる)


2)発生原因を絞れたら
・医療スタッフと発生原因を共有して、共同で 改善策を出す


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2013年10月14日

1340 患者が窓口負担金を払わない(1)

窓口現金のポイントは
・窓口未収金(患者が窓口負担金を払わない)
・現金過不足(現金実査残が帳簿残と合わない)
 の2つです


今回は 窓口未収金について、対策を整理していきます


窓口未収金対策のポイントは
1)窓口未収対策のあらまし、考え方
2)窓口未収の予防策
3)窓口未収の初期対応


1)窓口未収対策のあらまし、考え方について

窓口未収金は 事務だけの問題ではありません
窓口業務の外部委託も進んでいるので、医療スタッフと窓口スタッフがコミュニケーションを図りながら、窓口未収金対策を講じる必要があります



窓口未収対策を講じる前に

医療経営は ボランティアでは成り立たない
ボランティアでは医療経営は成り立たないことを 患者と職員に 繰り返し伝えないと、窓口未収の問題は繰り返します

医療経営の目的を 周知してから 窓口未収対策を講じる必要があります



医療経営の目的は
医療を地域に安定供給し続けることであり、安定供給するには キャッシュ(患者負担金)が必要です

営利でないことが前面に出すぎて、窓口負担金を回収しなくなると、医療経営の目的(地域に医療を安定供給し続ける)を達成できないです


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2013年05月31日

1242 医療経営・薬局経営に役立つハガキ&アンケート

医療経営・薬局経営の質向上を見る指標は
1.キャッシュフロー
2.患者件数
3.職員定着率



これらの指標が向上していれば 経営の質も向上しているはずです
これらの指標を向上するために ハガキとアンケートが有効です


ハガキ
・季節の挨拶ハガキ(年賀状、暑中見舞い)
・患者の誕生月に出す定期検診ハガキ


これらハガキで定期的に コミュニケーションを取っていることを前提に
・患者アンケート
・職員アンケート
・病院の場合 紹介元・逆紹介先の診療所へのアンケート
・門前薬局、近隣のドラッグストア・介護施設・障害者施設へのアンケート
・医薬品卸、検査会社、歯科技工会社、MR、委託先など定期取引先へのアンケート
・救急受入の場合 救急隊へのアンケート

により 指標向上のヒントを得ることをお勧めします

(定期的なハガキなしで アンケートだけだと レスポンスが悪いです) 


患者アンケートのポイント
患者件数を増やすためのアンケート項目にする

例えば
・固定患者、中断患者の不満足度を調査する
・備考欄を多めにとり、患者の意見を調査する
・患者の会をつくり 患者の意見を調査する 


職員アンケートのポイント
定着率を上げるためのアンケート項目にする

例えば
・現在の職員、退職社員、パート社員の不満足度を調査する
・退職社員の退職理由を調査する
・退職社員のOB会をつくり 再入社(ブーメラン)を促進する


紹介先・救急隊へのアンケートのポイント

紹介患者を増やすためのアンケート項目にする


取引先へのアンケートのポイント

・不正な利益供与を抑止する
・業務の非効率となっている点を共有する



【編集後記】
ポイントは アンケートではなく、定期的なハガキです。アンケートだけ急に送りつけても、協力してくれないです

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2013年05月09日

1231 院長夫人の経営力アップ 13

13.院長夫人の職員面の仕事(3)

職員の不満を解消できたら 職員の積極行動を引き出す。
積極行動のポイントは 職員のコミットメント

1. コミットメントとは 組織目標に対する職員の約束のこと
2. コミットメントには キャリアプラン(資格&経験別の役割・技能・研修のモデル)、賃金規定が必要

コミットメントの基本的な考え方
1. 組織目標と 職員の個人目標をリンクさせる
2. 職員自身が 目標・キャリアプランを設計する
3. 職員の目標・キャリアと 賃金を連動させる
4. 職員を 組織の意思決定に 参画させる

コミットメント・積極行動を高める施策例
1. 資格取得のための休職制度・学費援助制度を設ける
2. 産前・産後の育児休暇、育児支援を充実させる
3. 休業後の復職支援を充実させる
4. 院内保育所を設置する
5. 医療事故対策を 充実させる
6. 上司・部下・同僚・患者など 多面的評価を採用する
7. 手術・検査の症例数を 増やす
8. 最新の設備、技術・技法を 導入する

勤務医師・勤務歯科医師の評価ポイント
1. 手術・処置件数、外来患者数、収益、直接経費
2. 医療事故防止・医療連携の取り組み状況
3. 接遇、カルテ記載、学会発表など

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2013年05月05日

1229 院長夫人の経営力アップ(重要な3つの指標)

院長夫人の役割は 院長の経営判断をチェックすることです

院長の経営判断が 患者視点・職員視点・財務視点のバランス上 問題ないかチェックするのは 院長夫人など 院長まわりの役割です


その役割を果たすために重要な3つの指標は
1.患者件数
2.職員の在職年数
3.キャッシュフロー です



これら3つの指標を追跡しながら、院長夫人が定点観測した方がいいのは
1.患者アンケート
2.職員アンケート
3.貸借対照表 です


そこから、細かな改善策を考えていく方が 効率的だと思います

院長の経営判断が 3つの指標すべてを向上させることは難しいです

経営とは バランスを図ることなので、悪い指標のバランスを戻すために、いろいろ考えるのが 院長まわりの仕事だと思います



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2013年05月01日

1226 院長夫人の経営力アップ 12

12.院長夫人の職員面の仕事(2)

院長夫人の仕事は 組織の一体感を高め モチベーションを向上させること。
モチベーション向上の流れは

1. 職員の不満要因を 予防・改善・解消する
2. 職員の積極行動を 引き出す
3. 職員の個人目標と 組織の目標を リンクさせる

※職員の不満要因を解消しないと 職員の積極行動は引き出せないことに要注意

職員の不満要因とは
1. 労働条件(労働時間・給与・評価)
2. 人間関係

職員の不満要因を予防・改善・解消する例
1. 労働時間・残業時間(自主残業・サービス残業含む)を管理する
2. 労働時間を定義する→労働時間となる研修等の定義
3. 休暇・休日・休憩時間を確保する
4. 就業規則・賃金規定・評価基準を 公開する
5. 業務を なくす・一緒にする・順番を変える・簡素化する
6. ハラスメント(職員間・対患者)の事例勉強会を行う

次のような 業務外の福利厚生も 不満要因を改善させる
1. インフォーマル組織(気の合う職員同士の食事など)
2. マネジメントゲーム(社外研修、野外研修など)
3. レクリェーション(運動会、社員旅行など)

【編集後記】
職員面の仕事を ルール・制度や労働文書だけで 考えない方がいいと思います

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2013年04月29日

1225 院長夫人のモンスター職員対策


院長夫人の役割は モンスター職員の問題行動(特に マイナスの口コミになる行政・ネットへの駆け込み等)を 水際で抑えることです



採用時に 「病歴」「前職の退職理由」の本人確認&裏付け確認をする
・人手不足により採用基準が甘くなったり
・院長の若い女性への採用基準が甘かったり
 採用の脇の甘さを 院長夫人が注視するだけで、水際対策としては 十分な効果があります


休憩時間に仕事をさせないようにチェックをする
昼の長い休憩時間 が最も職員の不満を呼び起こします

・休憩室にテレビを置く
・予約受付電話を休憩時間は自動音声(留守電)にする
・院長と顔を会わせないようにする
・BGMを流すなど 職員のストレスを増やさない休憩を考えるのも 院長夫人の役割です


職員アンケートなどで 院長に言えない要望・不満を聞き取る
正しい残業時間を申告できない、ハラスメントを相談できない、アンケートで何も書かないなど 暗黙の職場風土が 行政やネットへの告発になることが多いです


予算や仕事の関係で、できない要望もありますが、職員の要望・不満について 正直に言える環境、雰囲気をつくることが 院長夫人の役割です


職員の要望・不満を 言える環境づくりのために
・院長夫人直通のメール相談窓口の設置
・院長夫人主催の食事会の実施
・労働法、医療関連法などの勉強会の企画
・退職者などOB会の実施




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2013年04月28日

1224 モンスター職員対策は必要(続)


前回同様 まずは 提携している長友社労士の記事を紹介します
http://ameblo.jp/n-sr-office/entry-11511806974.html
http://ameblo.jp/n-sr-office/entry-11512538954.html



処分・解雇後の方が モンスター職員のモンスター行動の影響は大きいです
モンスター職員の退職(解雇)後のモンスター行動の例

・インターネットへの書き込み
・管轄行政(保健所、労働監督署、警察等)への告発
・裁判、賠償請求、マスコミへの記事掲載など

モンスター職員への対応が 不当な取り扱いにならないように、弁護士・社会保険労務士と相談しながら 処分を決めるべきです。(就業規則等の違反を楯に 院長判断だけで 解雇することは 回避)


モンスター行動の原因
・ストレス、病気
・ハラスメント(院長、職場、患者からの)
・コミュニケーション不足(院長、職員との)
・院長、医院の法令遵守意識の欠如


モンスター行動を抑えるために
・採用時に「病歴」「前職の退職理由」の本人確認&裏付け確認
・メンタルヘルス対策の強化
・健康診断受診の強化
・有給休暇消化の促進
・休憩時間の職務からの隔離、残業事前承認などの工夫
・職員アンケートの実施
・法務部、外部顧問への直通窓口の設置
・職場内の食事会、運動会、社員旅行の実施
・労働法、医療関連法などの勉強会の実施
・同族制排除、監事の強化
・退職者などOB会の実施



【編集後記】
税理士は、仕事柄どうしても 経営者側、費用対効果で 考えてしまいます。弁護士や社労士の方が 弱者保護(マイノリティー)の意識が強いので、モンスター職員の対策は 弁護士・社労士とすすめるのが いいと思います

 
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2013年04月27日

1223 モンスター職員対策は必要


まずは 提携している長友社労士の記事を紹介します
http://ameblo.jp/n-sr-office/entry-11511806974.html
http://ameblo.jp/n-sr-office/entry-11512538954.html


職員数が増えるほど(=組織が大きくなるほど)トラブルに接する面積が広がります

病医院が直面する 主なトラブルとして
・患者とのトラブル
・職員とのトラブル
・お金のトラブル の3つがあります


3つのトラブルの中で、一番、対策が後回しになるのが 職員とのトラブルです
患者とのトラブル、お金のトラブルは 予防策も取りやすいのですが、職員とのトラブルは 予防策に お金と時間がかかるため 後回しになりがちです


モンスター職員が やる気のない職員であったり、問題ある職員であれば 対処もできますが、実務能力や志(こころざし)の高い職員の場合もおり、予兆がない(または予兆を見逃しやすい)から厄介です

モンスター行動も 院長や院内に向いてくれれば対処もできるのですが、いきなり行政・インターネット・マスコミへ駆け込まれると 打つ手なしです

恩知らずを憂う前に モンスター職員対策を講じた方が良さそうです。ただ モンスター職員対策に どこまでの費用と手間をかけるかは 難しい院長判断です

モンスター職員対策のみならず、トラブル・リスク対策は 職員視点のみでなく、患者視点・財務視点とのバランスで 予算と手間を考えるのが いいと思います 


今回 職員のモンスター行動に 後手に回らない対策を考えるため 長友社労士がセミナーを開催します。院長判断の参考になれば と思います

 
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2013年04月24日

1222 院長夫人の経営力アップ 11

11.院長夫人の職員面の仕事(1)

職員面の仕事は 院長・院長夫人の役割分担がポイント。
院長夫人に期待される効果は

1. 定着率(=平均在職年数)を向上させる
2. ルールが守られているか チェックする

院長の役割例
1. 組織目標(=医院目標)の設定
2. 組織図の作成
3. トップダウン・指揮命令
4. 要員計画(=業務に必要な人員を決める)
5. 職員の配置替え・解雇
6. 職員の技能評価・業績評価
7. OJT

院長夫人の役割例(詳細後述)
1. コミュニケーションの強化→組織の一体感づくり
2. 福利厚生・慰安会の企画
3. ボトムアップ(職場・業務の改善要望、職員アンケート)
4. 採用募集(=要員計画に沿って応募採用)
5. キャリア管理
6. 職員教育(OFF-JT)の企画
7. 休業・退職後の復職支援

専門家と協力して行う仕事
1. 就業規則の設計・周知
2. 人事評価基準、昇進・昇給基準の設計
3. 労働トラブルの対応

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2013年04月19日

1221 院長夫人の経営力アップ 番外2

院長夫人の仕事は
1.院長サポートの仕事
2.財務面の仕事
3.患者面の仕事
4.職員面の仕事 の4つです


1〜3は 院長との関係で完結できたり、縁の下の力持ち的な仕事なので 職員から煙たがられることはありませんが

4.職員面の仕事については 院長夫人が口を出すことで 医院内に不満が生じることもあるので、要注意です

4.院長夫人の職員面の仕事とは
1. 職員の定着率を 定期的に測定する
2. 定着率向上策を 行う
3. 職員教育・接遇教育を 行う
4. 就業規則・人事評価制度を 整備する
5. 労働トラブルに 対応する 



院長夫人は 人事評価に口を出すべきか
定着率を考えるときに 人事評価が重要な要素になりますが、人事評価に 院長夫人が 口を出すのはおかしい というベテラン職員が現れることがあります

ベテラン職員と院長夫人の対立を避けるため 最初から 院長夫人に 人事評価の仕事をさせない 院長もいます


院長夫人が 人事評価をするかどうかは 院長判断
院長夫人が参画した人事評価が 組織運営上 弊害があれば、避ける方が無難です
(組織運営は 全職員の大まかな合意の上に成り立っているので)



院長夫人の役割は やる気のある職員に長く働いてもらうこと
そのために
・組織目標(=院長が目指している医院)を全職員に周知させること
・定期的なコミュニケーションの場をつくること
・職員教育を企画すること
 など裏方に徹した方がいいです

制度や基準をつくり、それらを楯に 職員を管理することもできますが、医療現場に影響が出るので 制度や基準の運用は 院長が対応した方が良さそうです 

その代わり 組織運営の 些細な問題が 院長夫人に集まってくることが多いので、それらを 1つ1つ解決する必要があります

些細な問題を 小さい芽のうちに摘み取ることが 院長夫人の仕事になります



【編集後記】
税理士をやる前は 研修会社で企画営業・研修運営をしていました。今でも組織の役員を受任しているので、人事労務面については 様々な経験をさせていただきました


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2013年04月18日

1220 院長夫人の経営力アップ 10

10.院長夫人の患者面の仕事(4)

院長夫人が行う増患策は 認知度を上げること

増患の役割分担

1. 院長夫人:新規患者の増加&中断患者の取り戻し
2. 院長の役割:患者の固定化

院長夫人の増患策の例
1. 広告物の企画
2. 院内報・患者アンケート・定期検診DMの制作
3. 地域活動

広告物の企画ポイント
1. 全ての広告物に 統一イメージを持たせる
2. 統一イメージとは 親近感・差別化・色使い・字体
3. 広告物の統一イメージは 固定患者に合わせて決める
4. 患者アンケートから 広告物の効果を評価する

特に統一イメージを持たせた方がいい広告物の例
1. ホームページ・医院案内・リーフレット
2. 立て看板・外構(花・植物)・ガラスシール広告
3. 駅広告・バス広告・タウンページ広告・電柱広告など

院長夫人の地域活動の例
1. 町内会・PTA・婦人サークルの参加
2. 患者の会ミーティング、患者意見箱の設置
3. 健康セミナーの開催

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2013年04月16日

1218 院長夫人の経営力アップ 9

9.院長夫人の患者面の仕事(3)

院長夫人がチェックする患者サービス
1. 医院の3S(整理・整頓・清掃)
2. 職員の患者対応(接客応対・電話応対)

3S(整理、整頓、清掃)のチェックポイント
1. 整理とは 不要なものを捨てること
→必要なものと不要なものの区別から始める
2. 整頓とは 必要なものを所定の場所に置くこと
→所定の置き場所が 誰でもわかるようにする
3. 清掃とは 掃除・設備点検をすること

職員の患者対応のチェックポイント
1. 話し言葉により 患者対応マニュアルを作成する
2. クレーム発生時の院内ルールを徹底する
3. 現金過不足発生時の院内ルールを徹底する

患者とのトークマニュアル集の例
1. 業務(予約・受付・診察・会計)の流れに沿ったトーク集
2. 患者からの相談・意見に対する回答集
3. 患者の要望に応えられない場合の回答集
4. 電話を受ける・かける場合のトーク集
5. クレーム発生直後の回答集

クレーム発生時の院内ルールのポイント
1. ベテラン職員に対応を引継すべき例示を上げる
2. クレーム管理台帳を作成・更新・共有する


【編集後記】
よく「常識を知らない職員を嘆く」管理者がいますが、「常識を教えない管理者の方が問題では」とお伝えしています。転職を経験している人は知っていますが、自社の常識は 他社の非常識であったりします


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2013年04月15日

1217 院長夫人の経営力アップ 8

8.院長夫人の患者面の仕事(2)

院長夫人が収集する情報の例
1. 人口統計の情報(市役所等から収集)
2. 近隣競合の情報
3. 自院患者の情報

近隣競合の情報分析のポイント
1. 同一診療科目の医院の強み・弱みを調べる
2. 医師の数・年齢・出身校・専門科目を調べる
3. 医院の病床・設備・駐車場・休診日・診療時間を調べる
4. ホームページ・医師会名簿のほか 患者・医薬品卸・金融機関等から ヒアリングする
5. 近隣ドラッグストアを調べる

自院患者の情報分析のポイント
1. 問診票(日常生活調査含む)により 情報収集する
2. 担当医のみでなく、看護職・事務職がヒアリングした情報を 患者データに加筆していく
3. 患者のみでなく、家族の健康情報も 収集する
4. 収集するのは 仕事、趣味、他院の指導内容、服用薬(市販薬含む)など 健康情報
5. 患者アンケートを定期的に行う

患者アンケートの主な質問内容
1. 来院の理由
2. かかりつけ医の有無
3. かかりつけ医を選ぶ理由

【編集後記】
競合分析のときに ノーマークなのが ドラッグストアです。ドラッグストアの市販薬で痛みが取れれば、医院と調剤薬局で 多くの時間とお金を失わず、別の病気をうつされず、上から目線の言い方に嫌な思いをしなくて済む と思っている人は 意外と多いです

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2013年04月14日

1216 医療経営には借金哲学が必要

高尚な経営理念より 身近な借金哲学の方が 実用性が高い
医療経営の失敗は 設備投資の失敗が多く、設備投資の失敗は 借金の失敗に起因することが多いです

じゃあ、設備投資をしなければいいと思うかもしれませんが、医療サービス=人的サービス+設備サービスであり、設備を更新しないことは 医療サービスの陳腐化を意味するので 継続的な設備投資は必要です 


事務長に借金判断を任せると 金利は下がるが 借金は増える
借金に失敗する病医院の共通点は
・院長自身が借金判断をしていない(院長が借金哲学を持っていない)
・院長の誤った借金哲学(=独断)を止められない ことです


院長の借金哲学が確立していれば 医療経営の失敗も少なくなります。借金哲学とは
・どういう時に 借金をするか
・借金を どう返済していくか
・金融機関と どう付き合うか



《借金哲学の例》
・成長のために、あえて 借金をして、新事業に取り組む

・借金により 不安定をつくり 返済しながら 安定をつくる

・借金は、しない。そのために、甘さが出やすい交際費、厚生費、交通費を徹底的に抑える

・借金で 事業拡大はしない

・借金をする時は 金融機関に財務状態・借金理由を ガラス張りにする

・新規事業を行うときは 金融機関に 意見を聞かない(金融機関は危ない橋は渡らないから)

・事業が赤字になったら 借入を増やさず、撤退する

・借金の条件が悪ければ メインバンクを変える

・個人の財産の担保や院長夫人の保証は 医院の借金とは 切り離す など


院長まわり(院長夫人、役員、事務長、顧問税理士)の仕事は 院長の借金哲学に合わせて、リスクを想定して、損失を最小限に抑えることです


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2013年04月11日

1215 院長夫人の経営力アップ 7

7.院長夫人の患者面の仕事(1)

院長夫人の患者面の仕事
1. 患者データの推移を 毎月追跡する
2. 競合医院分析・患者分析を 定期的に行う
3. 患者増加策を 行う
4. 患者トラブルに 対応する

毎月追跡する患者データとは
1. 実患者数(件数)
2. 延べ患者数(=件数×受診回数)
3. 保険点数(社保・国保別、診療行為別)
4. 患者層(男女別、年代別など)

患者データの見方
1. 実患者数の安定が 最重要テーマ
2. 実患者数の変化の大きい年代をチェック
3. 実患者数が同じでも、年代間の変化をチェック
4. 延べ患者数が増加しても 実患者数が減少している場合 注意→患者単価の増加に注意
5. 保険点数が同じでも、社保・国保間、国保・後期高齢者保険間の変化を チェック→患者の高齢化に注意
6. 診療行為別保険点数の変化 と 患者単価(=売上÷延べ患者数)の変化を チェック

中長期的に 実患者数の減少が予測される兆候
1. 患者の高齢化(後期高齢者保険比率の増加)
2. 患者単価の増加

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2013年04月10日

1214 院長夫人の経営力アップ 6

1.院長夫人の仕事 

対院長の仕事
1. 院長の目指す医院(=ビジョン)を 理解する
2. 院長の経営判断(=設備投資・経費の判断)と ビジョン の ズレを チェックする
3. 院長の経営判断が 患者視点・職員視点・財務視点のバランスに問題ないか チェックする

財務面の仕事
1. 毎月の財務データ(結果)を 理解する
2. 前期実績(または予算)との差異を 分析する
3. 設備投資の投資回収計画を策定する
4. 借入を管理して 資金調達を行う

患者面の仕事
1. 毎月の患者データの推移を 追跡する
2. 競合医院分析・患者分析を 定期的に行う
3. 患者増加策を 行う
4. 患者トラブルに 対応する

職員面の仕事
1. 職員の定着率を 定期的に測定する
2. 定着率向上策を 行う
3. 職員教育・接遇教育を 行う
4. 就業規則・人事評価制度を 整備する
5. 労働トラブルに 対応する

【編集後記】
次以降に詳細を整理していきます

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2013年04月08日

1213 院長夫人を経営パートナーにする(続)


院長夫人を経営パートナーとするには

院長の『お金(医院の)についての考え方』を 院長夫人と共有化することから


お金についての考え方とは
・お金を何に使うか
・お金をどこから調達するか の2点に対する考え方です



お金を何に使うか

事業経営は
・お金を使うこと
・人(組織)をつくること
・モノを選ぶこと だと思っています


そのうち お金を使うことは 経営判断者(院長)により 結果が異なることが多いです

院長が経営判断する上で お金を何に使うのか を 院長・院長夫人・顧問税理士で共有することは 事業の方向性を誤らせない効果があります 

中長期的な投資計画を共有していれば、特に反対する理由もなく、撤退判断さえ決めればいいので、機会損失を生じさせることもありません
 


お金をどこから調達するのか

自己資金(利益を貯めたもの)なのか、金融機関などからの借入なのか


院長の借金観も共有した方がいいです
・借金での事業拡大を望むのか
・無借金経営を望むのか
・借金するために財務情報の透明性を高めるのか
・メインバンクは一番有利な条件を提示した金融機関にするのか
・個人の財産の担保や院長夫人の保証は入れるべきか(切り離すべきか)
・経営が安定しているときに 借金をして不安定をつくるか
・借金は どこまで広げるか 


自己資金を貯めるには ガマンが必要になります
その理由は

・事業がうまくいくと、自分の金使いに甘くなるから
・事業が拡大すると、院長が管理しきれなくなるから
・借入した方が ラクだから

事前に 自己資金をどこまで貯めるか 院長夫人に宣言しておけば ガマン(セルフコントロール)しやすいです



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2013年04月07日

1212 院長夫人を経営パートナーにする

「院長夫人の経営力アップ」の趣旨は
院長夫人を 院長の経営パートナーにすることです

院長夫人を 医院の金庫番にする という意味ではありません

院長夫人に一定の経営知識を持ってもらい、院長の経営判断をチェックしてもらうことです

院長夫人の経営参画の弊害
院長夫人が 医院運営に 口を出す弊害は
医院運営と 家計のやりくり を同一にすることです

・設備投資は リスク高だから やらない
・職員教育は すぐ辞めるから もったいない
・税金は 払いたくない
・委託業者は 安ければいい 
 は 医院運営のマイナスです



医療経営はリスク対応と環境対応の連続です

・医療サービスの質は 人的サービスと設備サービスにより決まります
・医院利益(税金)のないところに 医院の存続はありません
・医院利益をもたらすのは 費用です(費用があるから収益が生まれます)
・医療経営に必要なのは 患者視点・職員視点・財務視点のバランスです
(患者しか見ていない医療経営は存続しません)



院長夫人には 
・定期的な設備投資と職員教育
・利益(税金)を出す経営
・費用対効果を考えた委託先選び 
 など 院長の経営判断をサポートしてほしいと思っています




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2013年04月06日

1211 院長夫人の経営力アップ 5

5.財務諸表の基礎知識(2)

設備投資の判断のポイントは 設備投資により 利益増&キャッシュ増となるか 
1. 利益増=設備投資による売上増−減価償却費等
2. キャッシュ増=利益増+減価償却費−借入返済等

P/L利益とキャッシュ増減のズレの見方
1. 当月の利益とキャッシュ増減のズレを見る
2. 期首から当月までの利益とキャッシュ増減のズレを見る
3. キャッシュ増減=現預金の月末残−月初(期首)残
4. 利益とキャッシュ増減のズレ科目を重点的に分析する

利益とキャッシュ増減のズレ科目の例
1. 減価償却費
2. 金融機関等の借入返済(リース料含む)・新規借入
3. 設備投資(固定資産・有価証券の購入・売却)
4. 売掛金(保険請求・窓口未収の入金と売上時期のズレ)
5. 買掛金(仕入・検査・消耗品の支払と費用計上のズレ)
6. 商品(在庫増減)
7. 税金(法人税等・消費税・源泉所得税等)

減価償却費
1. 減価償却とは 固定資産(取得価額)を 耐用年数に わたり 費用化する手続き
2. 減価償却費は P/L費用(=利益マイナス)+C/F(キャッシュフロー計算書)のキャッシュ増
3. 固定資産とは 不動産・医療設備・リース資産等

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2013年04月05日

1210 院長夫人の経営力アップ 番外2

月例会議のすすめ
財務については 毎月 定例会議を行うことを お勧めします
院長・院長夫人・顧問税理士の三者月例会議がベストですが、院長・院長夫人の二者間でも定例的に行うべきです


月例会議の議題
月例会議の議題は 損益計算が中心
・売上は前期(または予算)と比較して 増えたか減ったか
・増えた理由、減った理由は何か
・仕入、検査、棚卸増減など原価率は前期と比較して 異常はないか
・棚卸増減の理由は何か
・固定費は前期と比較して 増えたか減ったか
・増えた費用、減った費用の内容は何か


設備投資の投資回収予測をするには、決算予測ノウハウが必要
決算予測をすることにより お金の流れを予測できるようになります
決算予測ができるようになれば、設備投資の投資回収予測(事業計画)ができるようになります

月例会議で 損益実績を分析するとともに 今後どうなるか決算予測することを お勧めします 

損益計算の実績分析と決算予測は 顧問税理士のサポートを受けながら 院長夫人でできる仕事なので ぜひとも チャレンジしてもらいたい と思います


顧問税理士を加えた月例会議にする場合 顧問税理士の役割は
・数字のウラ(原因、将来リスクとチャンス)を説明すること
・改善策を提案すること




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2013年04月04日

1209 院長夫人の経営力アップ 4

4.財務諸表の基礎知識(1)

設備投資の採算性を判断するには 財務諸表の基礎知識が必要。財務諸表とは
1. 損益計算書(P/L):利益(=売上−費用)を見る
2. 貸借対照表(B/S):財政(資産=負債+資本)を見る
3. キャッシュフロー計算書(C/F):利益と現預金増減のズレの原因を見る

損益計算書(P/L)の見方
1. 月次試算表を大枠にまとめる(=大枠P/Lの作成)
2. 大枠P/Lと前期(または予算)の金額を比較する
3. 差異の大きい金額について 科目をチェックする
4. 金額の差異が大きい科目について 内容をチェックする
5. 月次試算表の主要科目を 毎月チェックする 
6. 当期の決算を予測する

月次試算表から 大枠P/Lを作成する方法
1. 試算表P/Lを 売上高、売上原価、販売管理費、営業外損益等に 区分する
2. 売上高=保険診療(=窓口+請求)+自由診療
3. 売上原価=薬剤仕入・検査外注・技工料±棚卸増減
4. 粗利益=売上高−売上原価
5. 販売管理費=人件費・減価償却費・支払家賃等
6. 営業利益=粗利益−販売管理費
7. 営業外損益=支払利息等
8. 経常利益=営業利益±営業外損益
9. 上記の区分ごと 前期(または予算)比較分析を行う

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2013年04月03日

1208 院長夫人の経営力アップ 3

3.院長夫人に必要な経営力とは(3)

院長夫人が財務・労務のプロになる必要はない→院長夫人の役割は 院長の独断による失敗を避けること

院長の独断による失敗が多いのは

1. 設備投資の採算性判断(投資回収性が甘い傾向あり)
2. 職員の定着率の向上を図ること

∴院長夫人の役割は 設備投資の採算性を見直すこと&職員の定着率向上策を考えること

院長夫人が 設備投資の採算性を判断するために 必要な知識(=院長に直言するために必要な知識)

1. 損益計算書の見方(減価償却の考え方)
2. キャッシュフロー計算書の見方
3. 貸借対照表の見方(資金調達の考え方)
4. 売上分析(=患者数×患者単価の中身)
5. 設備投資に係る費用(人件費・消耗品費・保守費)
6. 設備投資に係る税金

院長夫人が 定着率向上を図るために 必要な知識
1. 就業規則・労働関係文書(性悪説に沿った規定)
2. 評価制度・能力開発(性善説に沿った運用方法)
3. 労働トラブルが起きやすい事例
4. 組織図、資格者別の要員管理
5. 業務マニュアル、業務改善
6. 社内レクレーション、福利厚生

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2013年04月02日

1207 院長夫人の経営力アップ 番外

院長夫人がマスターしたい 2つのノウハウ
これがあれば、経営参画者として 院長と対等に話せる

1.設備投資の資金調達から回収計算まで
2.職員の定着率向上から職員教育まで



設備投資の資金調達から回収計算までの ノウハウ例
・設備投資と医療ニーズ(患者メリット)
・設備投資による収支予測
・設備投資の運営オペレーションと職員の手間・コスト
・取得方法(取得/リース)の選択
・取得の場合 資金調達方法(割賦購入/金融機関借入/自己資金)の選択
・設備投資の税金


職員の定着率向上から職員教育までの ノウハウ例
・人事労務制度(職能等級制度、キャリアプラン)
・社内レクレーション(慰安食事、社員旅行、運動会等)
・人員要員計画の作成
・採用基準、新入職員マニュアルの作成
・採用媒体(求人誌、チラシ、ウェブ、紹介会社)の活用
・ホームページ・会社案内の作成
・能力開発制度(OJT、社外研修、資格取得援助)
・目標管理制度


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2013年04月01日

1206 院長夫人の経営力アップ 2

2.院長夫人に必要な経営力とは(2) 

院長夫人に期待されるのは 院長の仕事のバランスを良くすること(院長の仕事は前記参照)

院長の仕事のバランスを良くするとは

1. 人的投資・設備投資に際して 患者・職員・財務の3つの視点で考えること
2. 人的投資とは職員教育費・採用費・組織運営費
3. 患者視点とは 患者メリット
4. 職員視点とは 職員メリット
5. 財務視点とは 利益・キャッシュ

院長主導の設備投資は 患者視点が重視されやすい
1. 職員視点の軽視により 定着率が悪化する
2. 財務視点の軽視により 財務が悪化する
3. 院長夫人に期待されるのは 患者・職員・財務の3つの視点のバランスを考えること

院長の仕事のバランスが悪くなり 「品質低下」「経営の不安定」を招く例
1. 設備更新がされない(陳腐化する)
2. 職員教育がされない
3. 地域の医療ニーズと合致しなくなる
4. 職員の負担が増え 職員の定着率が悪くなる
5. 院長の独断経営・資金流用が止まらない
6. 投資回収できない(=資金が破たんする)
7. 設備を操作する 担当職員が不足する

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2013年03月30日

1204 院長夫人の経営力アップ 1

1.院長夫人に必要な経営力とは(1) 

院長夫人に必要なのは 院長の仕事 を理解することから

院長の仕事は

1. 医療の質の向上
2. 安定経営の確保

医療の質の向上とは
1. 医療の質=職員サービス+設備サービス
2. 職員教育により 医療の質は向上
3. 設備投資により 医療の質は向上
4. 院長の仕事は 職員教育・設備投資を具現化すること

安定経営の確保とは
1. 安定経営=短期的な安定収益+長期的な体制づくり
2. 短期的な安定収益=現在の収益=現在の医療ニーズ
3. 長期的な体制=将来の地域医療ニーズ
4. 院長の仕事は 安定経営の確保策を具現化すること

長期的な体制づくりに必要なのは
1. 将来の医療ニーズの予測
2. 組織づくり※

※組織づくりに必要なのは
1. 自院のポジショニング
2. コミュニケーション力の強化


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この記事を読んだ方は 次の記事も参考になります
http://blogs.dion.ne.jp/yoshidama102090/archives/cat_329448-1.html 医療経営(2)
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2013年03月29日

1203 院長夫人の経営力アップ 序章 

院長まわりについて

コンサルタントに頼むくらいなら ベテラン事務長を探した方がいい
ベテラン事務長を探すくらいなら 院長夫人に経営に参画してもらう方がいい
と考えています



診療所、病院を問わず
院長、院長夫人、顧問税理士の三者が協力すれば たいていの経営問題は解決できる と思っています


今回は院長夫人の経営力向上のため 財務税務・労務の基礎を整理します

財務: 試算表の見方、主要科目の見方
税務: 主要科目のポイント、税務調査のポイント、相続承継のポイント
労務: 労働基準法のポイント 

など 基礎的な項目を 浅く広く整理していきます



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この記事を読んだ方は 次の記事も参考になります
http://blogs.dion.ne.jp/yoshidama102090/archives/cat_329448-1.html 医療経営(2)
http://blogs.dion.ne.jp/yoshidama102090/archives/cat_356876-1.html 医療経営(3)

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