2013年10月18日

1344 都立病院改革推進プランのポイント

自治体病院の背景
・赤字事業(救急医療、災害医療)に対応せざるえない
・助成金(税金)、債券発行に 依存しない自律的経営を求められている

さらに
・高度医療、総合診療を求められている


都立病院改革推進プランの核は 4つの質を向上させること
1.医療サービス(患者サービス)の質
2.職員の質
3.災害、感染症、情報セキュリティーなど危機管理体制の質
4.経営の質


経営の質を向上させないと、他の3つの質は向上できません
助成金に依存せず 医療サービス、職員、危機管理体制の能力を向上させるには
キャッシュが必要なので

キャッシュ効果のある 経営の質を向上させることが 改革推進プランのスタートです



経営の質の向上のための具体例
・BSC(バランススコアカード)の活用
・コスト削減、原価計算管理
・外部委託等のPFI
・電子カルテ等のICT
・未収金対策

経営の質の向上に求められる効果は マネジメントではなく、キャッシュです
医療、職員、危機管理体制に回せるキャッシュをつくることが 経営の質を向上させる目的です



経営の質を向上させるための本丸となるのが
コスト削減 と 未収金対策です



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2013年07月01日

1262 中小病院の原価計算 総括

8.病院原価計算の活用例

病院原価計算の目的は コスト削減をすること
病院原価計算の活用例

1. 不採算部門(入院病棟)の原価を削減する
2. 後発医薬品を導入して 材料費を削減する
3. 検査・給食・清掃・寝具等を 外部委託する
4. 入院計画(クリティカルパス)の標準原価に沿って 過剰な医療サービスを行わない

不採算部門(入院病棟)の原価削減策の例
1. 原価率の高い医薬品を変更する
2. 他部門に 職員を配置転換する
3. 設備を 移転・処分する

クリティカルパス活用のポイント
1. 入院〜退院(入院期間)の業務の流れ図を作成する
2. 業務の流れ図に沿って 業務ごと 原価発生場所(=担当部門)を設定する
3. 入院期間中の 標準原価を 業務ごと 設定する
4. 入院計画ごとの原価計算表に 原価発生のつど 実際原価(=材料費・給与費・経費)を集計する
5. 標準原価を超える医療サービスを削減する

後発医薬品導入の流れ
1. 取引金額の大きい順に 医薬品リストを作成する
2. 後発医薬品に置き換え可能な医薬品リストを作成する
3. 後発医薬品の薬価差益、品質、供給の情報を分析する

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2013年06月30日

1261 中小病院の原価計算 必要な理由

中小病院に原価計算が必要な理由は
患者を減らさず コスト削減を することにあります


患者件数を減らさず、コストを削減するには
・原価によるベンチマーク(標準原価の設定)
・原価計算による定期観測 が有効です


原価計算は 単に原価を集計するための作業ではなく、
・コストを削減しても
・患者件数を減らさない ことが目的となります


コストのムダは 一度なくなっても 形を変えて また現れます
・余剰人員
・過剰設備
・不良在庫
・デッドスペース
・余計な仕事(手間)
・不要な経費 など 

ムダなコストは 一時的に 減らすことができますが、時間とともに 形を変えて 再発します
形を変えたムダなコストに 気づく仕組みが 原価計算です


安易なコスト削減を避けるのも 原価計算の目的。
安易なコスト削減の例は

・医薬品卸会社の仕入価格引下げ
・外部委託費の削減
・人件費削減(解雇)
・設備投資によるコスト削減

これら 安易なコスト削減は 患者件数の減少になることが多いです
原価計算により 安易なコスト削減を避け、コスト削減の効果を測定することが可能になります


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2013年06月29日

1260 中小病院の原価計算 後発医薬品置き換え

原価計算を行うときは 目的があると長続きします。次の目的を持って 原価計算に取り組んでみては いかがでしょうか

原価計算の目的の例
・医薬品の薬剤購入額を削減する → 後発医薬品の導入
・医療消耗品の購入金額を削減する → 設備機器の規格統一
・入院期間における過剰な医療サービスを削減する → クリティカルパス


医薬品の薬剤購入額を削減する(後発医薬品の導入)流れ
(1)仕入金額の多い順の医薬品(造影剤、注射、外用、内服)リストの作成
(2)上記(1)のリストのうち 後発医薬品に置き換え可能な医薬品の抽出
(3)上記(1)のリストのうち 国立病院等で採用している後発医薬品の抽出
(4)上記(2)(3)の後発医薬品について 卸会社等に納入価格見積
(5)上記(4)の後発医薬品のうち薬価差益の大きいものを抽出


後発医薬品の品質に関する情報収集
・日本ジェネリック製薬協会 http://www.jga.gr.jp/ ジェネリック医薬品情報提供システム
・日本ジェネリック医薬品学会 http://www.ge-academy.org/
・厚生労働省 ジェネリック医薬品Q&A ジェネリックQA(厚労省).pdf
・厚生労働省 平成25年4月 後発医薬品使用促進ロードマップ 後発医薬品ロードマップ.pdf
・平成14年国立病院・療養所共同基盤研究所報告「後発医薬品の使用選択に関する研究」のチェックリスト 後発医薬品選択チェックリスト.pdf


後発医薬品の今までの流れ
・診療報酬の評価(後発医薬品、一般処方名)
・患者、医療機関への情報提供の強化
・処方箋様式の変更(代替調剤:変更可能処方箋、一般処方名)
・安定供給の強化(卸会社が在庫切れの場合 即日配送可能)


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2013年06月28日

1259 中小病院の原価計算 8

7.部門別原価計算のポイント(3)

経費振替の流れ
1. 発生場所(=部門)を特定できる経費は 各部門に区分
2. 部門を特定できない経費(間接経費)は 一定基準により 入院部・外来部・特設部・中央診療部へ振替
3. 中央診療部の経費を 患者数等の比率により 入院部・外来部・特設部へ振替 

各経費の原価発生場所(=部門)の特定方法
1. 委託費:請求書、作業報告書により 各部門に振替
2. 設備費:設備に係る部門に振替
3. 減価償却費等:設備に係る部門に振替
4. 地代家賃等:賃借不動産に係る部門に振替

間接経費は 一定基準により 各部門に振替する
間接経費とは

1. 原価発生場所(=部門)を特定できない経費
2. 複数の部門に関係する共通経費
3. 金額的に重要性の乏しい経費
4. 管理部(医事、人事等)の給与費・経費

間接経費の振替基準の例
1. 福利厚生費・旅費交通費等:職員数の比率
2. 水道光熱費・火災保険料等:床面積の比率
3. 賠償保険料等:医師数の比率
4. 研修図書費等:医師数・職員数等の比率
5. 管理部の給与費等:職員数等の比率

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2013年06月27日

1258 中小病院の原価計算 7

6.部門別原価計算のポイント(2)

原価の発生場所(=部門)に合わせて、材料費・給与費・経費を区分・振替する
1. 原価の発生場所(=部門)を特定して、各部門に区分
2. 発生場所を特定できない材料費・給与費・経費は 一定基準により 各部門に振替する
3. 収益と対応関係がない中央診療部・管理部等の材料費・給与費・経費は 一定基準により各部門へ振替

原価の主な発生場所(=部門)
1. 入院病棟ごと
2. 外来診療科ごと
3. 特設部(健診センター、訪問看護ステーション、デイケア、救急センター等)
4. 中央診療部(画像診断、検査、手術室、薬剤部、リハビリ室、給食栄養科、放射線治療、内視鏡室等)
5. 管理部(医事、人事、設備等)

材料費を各部門に区分・振替するポイント
1. 医薬品・診療材料・消耗品は 払出(消費)した部門を特定し、その部門に区分・振替する
2. 給食材料は 給食栄養科に 区分する
3. 受払簿・出庫伝票等により 払出数を求める
4. 各部門の材料費=材料価格×各部門の払出数

給与費を各部門に区分・振替するポイント
1. 個人別の 部門ごとの労働時間を求める
2. 各部門の給与費=個人別の賃率×各部門の労働時間

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2013年06月26日

1257 中小病院の原価計算 6

6.部門別原価計算のポイント(1) 

原価集計単位(部門)に合わせて収益を区分・振替する

入院料収益のポイント

1. 入院料収益を 病棟別に 区分
2. 入院収益を 外来部門・特設部門・中央診療部へ振替
3. 病棟変更した場合 入院日数に応じて 入院料収益を 病棟別に 区分

※入院部門の振替例
1. 救急センター分を 救急センター部(特設部門)へ振替
2. 透析患者の入院料収益のうち 透析センター分を 透析センター(特設部門)へ振替

外来診療収益のポイント
1. 外来診療収益を 診療科目別に 区分
2. 外来部門の収益を 中央診療部・特設部門へ振替
3. 中央診療部・特設部門の収益を 外来診療科へ振替

外来部門の振替例
1. 薬剤収益を 薬剤部(中央診療部)へ振替
2. 栄養指導収益を 栄養科(中央診療部)へ振替
3. 外来診療収益のうち 訪問看護分を 訪問看護ステーション(特設部門)へ振替
4. 各診療科の手術料を 手術室(中央診療部)へ振替
5. 各診療科の検査料を 検査部(中央診療部)へ振替 

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2013年06月25日

1256 中小病院の原価計算 手間を減らすコツ

原価計算は 定点観測で充分

原価計算を毎月実行することは 手間がかかる割に 大きな経営効果が見込めません
3年〜5年に1度 サンプリング調査により 標準原価の推移を見る程度で十分です

疾病別原価を見るには システムや多くの人手が必要なので
中小病院の原価計算の目的は 担当者の違いのよる 原価高騰を避けることです



材料費計算の手間を減らすポイント
・材料置き場を1ケ所にする(使用場所に在庫させない)
・払出単価を予定価格により決めておく(先入先出単価等は用いない)
・払出した時のみでなく、材料置き場に戻した時も 記録しておく


給与費計算の手間を減らすポイント
・資格者別の予定賃率を用いる(個人別の実際賃率は用いない)
・各部門にまたぐ 医師、看護師の時間管理表を記録してもらう


経費計算の手間を減らすポイント
・原価計算の対象を少なくする(直接 医療サービスに係る委託費、減価償却費等で十分)


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2013年06月24日

1255 中小病院の原価計算 5

5.部門別原価計算のあらまし 

部門とは 原価集計単位のこと。部門別原価計算目的は 部門ごとの材料費・労務費・経費を示すこと

部門別原価計算の流れ

1. 部門を 直接部門 と 間接部門に 分ける
2. 直接部門とは 外来部門・入院部門・特設部門
3. 間接部門とは 中央診療部、管理部
4. 直接部門の中区分を設定する※
5. 部門別に 原価(材料費・労務費・経費)を集計する
6. 間接部門の 原価を 直接部門に配賦する

※直接部門の中区分
1. 外来部門の中区分は 診療科目別
2. 入院部門の中区分は 病棟別
3. 特設部の中区分は 健診センター、訪問看護ステーション、デイケア、救急センター等

間接部門の内容
1. 中央診療部:画像診断、検査、手術室、薬剤部、リハビリ室、給食栄養科、放射線治療、内視鏡室等
2. 管理部門:医事、人事、設備

間接部門の原価を 直接部門に配賦する基準
1. 患者サービスに係る原価:患者件数により按分
2. 職員・職場に係る原価:職員数により按分

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2013年06月19日

1254 中小病院の原価計算 4

4.経費のあらまし

経費のポイント
1. 経費とは何か
2. 経費を どのように 部門別(入院病棟別・外来科目別)・入院計画別・担当医別に 集計するか

経費とは
1. 委託費(検査、歯科技工、給食、寝具・洗濯・清掃)
2. 設備費(保守、リース、火災保険、固定資産税)
3. 減価償却費、修繕引当金
4. 地代家賃、倉庫保管料

部門・入院計画・担当医別に 経費を集計する方法
1. 委託費は 請求書・作業報告書から 部門・入院計画・担当医別に区分して、集計する
2. 設備費、減価償却費等は 部門・入院計画・担当医別に月割額を予定計上する
3. 地代家賃、倉庫保管料等は 床面積により 部門・入院計画・担当医別に 按分する

部門・入院計画・担当医別に 経費を区分できない場合 次の方法により 配賦する
1. 関係する部門・入院・担当医に 均等配賦
2. 関係する部門・入院・担当医に 材料費・労務費等の割合で配賦
3. 関係する部門・入院・担当医に 職員数で配賦

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2013年06月18日

1253 中小病院の原価計算 3

3.給与費のあらまし

給与費のポイント
1. 給与費とは何か
2. 給与費を どのように 部門別(入院病棟別・外来科目別)・入院計画別・外来担当医別に 集計するか

給与費とは
1. 医師・看護師・職員の給与
2. 福利厚生費、法定福利費
3. 退職給付引当金(繰入)
4. 給与費=個人別の賃率×労働時間
5. 個人別の賃率=各人の給与費÷労働時間

部門・入院計画・担当医別に を集計する方法
1. 個人別の業務日報(タイムスタディ)を作成して 業務ごとの労働時間を算出する
2. 部門別・入院計画別・担当医別に 労働時間を集計
3. 部門別・入院計画別・担当医別に 給与費(=個人別賃率×労働時間)を 集計する

業務日報(タイムスタディ・入院計画書の作成ポイント
1. 外来・入院の 業務の流れ図を作成する
2. 業務の流れ図に 労働時間・資格別の要員数を記入
3. 資格者別の要員数・労働時間を決め、業務の標準原価を算定する
4. 資格者別の要員数・労働時間を下げ、標準原価を低減する

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2013年06月12日

1250 中小病院の原価計算 2

2.材料費のあらまし

材料費のポイント
1. 材料費とは何か
2. 材料費を どのように 部門別(入院病棟別・外来科目別)に集計するか
3. 材料費を どのように 疾病別(入院計画別・外来担当医別)に 集計するか

材料費とは
1. 医薬品費(投薬・注射・検査用薬品)
2. 診療材料費(包帯、ガーゼ、縫合糸等)
3. 医療備品消耗品費(注射針、聴診器、血圧計等)
4. 給食材料費(入院給食材料費)

材料費の求め方
1. 材料費=材料単価×払出量
2. 材料単価は 予定単価・先入先出単価等 を使用
3. 先入先出単価とは 先に仕入した材料が 先に払出されるとして 払出単価を計算したもの

部門・入院計画・担当医別に 材料費を集計する方法
1. 材料ごとに 受払簿・出庫伝票に 記録する
2. 材料仕入のつど 材料単価・仕入数量を 記録する
3. 材料棚から払出する際 出庫伝票に 部門・入院計画・担当医を 記録する
4. 出庫伝票の 部門・入院計画・担当医ごとに 材料費を集計する

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2013年06月11日

1249 中小病院の原価計算 1

1.病院原価計算のあらまし   
病院原価計算の主目的は 原価管理
原価管理とは

1. 標準原価を設定する
2. 標準原価と実際原価の差異を分析する

原価管理のネライ
1. 標準原価と実際原価の差異を小さくする
2. 標準原価を引き下げ、利益を向上させる
3. 設備投資・要員計画等の経営判断に利用する

原価とは
1. 医療サービス(入院・外来等)を提供することにより 発生する 材料費・給与費・経費のこと
2. 材料費とは 医薬品費・診療材料費・医療消耗品費等
3. 給与費とは 職員給与・福利厚生費・人材派遣料等
4. 経費とは 委託費・設備費・減価償却費等

原価計算の仕方
1. 原価を 材料費・給与費・経費に分類する
2. 原価を 部門別(入院病棟別・外来科目別)に集計する
3. 原価を 入院計画別・外来担当医別に集計する

次の収益と原価の関係を見るのが 原価計算のポイント
1. 入院料収益
2. 外来診療収益
3. 保健予防活動収益(健康診断、予防接種等)


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2013年06月05日

1245 中小病院の原価計算(薬剤・消耗品)

原価計算は
外来収益は 担当医別
入院収益は 入院計画別に


薬剤費・消耗品費
人件費
委託費、ほか直接経費 を集計する作業です


薬剤・消耗品費の原価計算算定のポイント
1.医薬品、消耗品ごとの 単価の算定
2.払出伝票の記載


薬剤、消耗品の範囲
原価計算対象となる 薬剤、消耗品の範囲決めが 原価計算の手間と効果を決めるポイントになります
高額の医薬品、消耗品は 当然対象としますが、そのほかの範囲決めは 消費量や金額から決める方が効率がいいです

システムがあれば 全品目対象になるかもしれませんが、システムがない場合 重要性に応じた判断でいいと思います 


薬剤、消耗品ごとの単価
納入価、グラム・容器あたりの購入単価 を 材料単価としますが、価格改定の見積でも問題ありません

払出伝票に単価を入れた ひな形を置き 払出しの都度 記載してもらうケースが多いです

交渉等により 単価が変動する場合は 原価計算用の単価は固定させて、消費量の把握に手間をかけた方がうまくいきます


払出伝票の記載もれ防止策
高額の医薬品については 在庫管理により 入庫と払出の履歴を確認して 払出の突き合わせが必要です

薬剤、消耗品とも 置き場所は 1ケ所に集め、置き場所以外の使用場所に散在することは避けた方がいいです


【編集後記】
原価計算をすることが目的になってしまわないように、範囲を必要最小限に抑える工夫が重要だと思います。まずは 原価意識を 現場に持ってもらえれば 成果ありなので


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2013年06月03日

1244 中小病院の原価計算(外部委託)

原価計算は外部委託費も
外来収益に係るものは 担当医別に
入院収益に係るものは 疾病別(入院計画ごと)に 集計する



外部委託管理(外注管理)のポイントは コストより 品質の管理
外部委託は 時間が経つと(担当者が変わると)、だんだん 品質が低下していきます

原価計算にこだわりすぎて、コスト管理に目がいってしまいますが、コストより 品質維持の方が重要です
原価計算と同時に 外部委託の評価表を作成することをお勧めします


外部委託業務
・リネンサプライ
・廃棄物処理
・検体検査
・給食
・医療事務
・滅菌消毒
・患者搬送
・清掃
・警備
・建物の建築、維持保守
・薬剤、消耗品の購買
・広告、広報
・採用、派遣紹介


外部委託の原価計算のポイントは請求書明細
委託先の発行する請求書に
担当医、疾病ごとの請求金額の明細を書いてもらうと 手間が省けます 

○月分○○円 みたいな請求書より 明細がわかるものの方が 原価計算しやすいです


原価計算の主要な費目は
1.薬剤、消耗品
2.人件費(直接+共通)
3.外部委託費
4.リース、減価償却費、家賃


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2013年06月01日

1243 中小病院の原価計算 番外

原価計算のアプローチ例
1.外来は 担当医別の原価算出
2.入院は 疾病別(入院から退院までの流れに沿った)原価算出


外来は医師を中心に原価を算出して、入院はプロセスを中心に原価を算出するのが 一番 費用対効果の高いやり方だと考えています

最終報告書に何を求めたいか(外来の担当医別原価、入院の疾病別原価)が決まれば

そのために
・薬剤、消耗品の払出伝票
・検査依頼書
・労働日報
・クリティカルパス
に 何を書くか決まってきます


原価計算をするために 薬剤等の払出伝票等、労働日報に記載する項目は
・払出担当者の部門
・外来の場合 担当医
・入院の場合 疾病(DRG)、患者名


評価するのが 原価計算の目的ではありません
ベンチマーク(標準原価)をつくり 医療サービスの過不足(ムラ)を 抑制するのが目的です

勤務医・サラリーマンの方は 「給与は相場で決まる」と考えているので、何をやるにも 原価がかかっていること(なぜ利益が必要なのか)は 意識しにくいかもしれません

原価計算を期間限定のプロジェクトにするか、日常業務化するか ケースバイケースですが 原価計算を導入する際は 原価計算の目的 と 医療経営の目的は 責任者が 現場の方に 繰り返し伝えた方がいいと思います

不採算だからと言って 撤退するわけでも、評価を下げるわけでもない ことを伝えないと 数字合わせになってしまいます


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2013年05月30日

1241 中小病院の原価計算 1

1.原価計算の目的   
医療経営の目的は 医療サービスを提供し続けること。
提供し続けるには 利益確保が必要

1. 利益=売上−原価
2. 売上=医療サービスの対価
3. 原価=医療サービスに係る材料費・労務費・経費

利益確保の目付け
1. 医療サービス(手間)、収益、原価 の関係を知ること
2. 医療サービスの増加は 原価の増加になるが、収益の増加にならないこともある 
3. 医療サービスの減少は 原価の減少になるが、収益の減少に ならないこともある

原価計算の目的
1. 必要利益を確保すること
2. 診療報酬改定、DPC制度等により 収益が変動しても 原価管理により 利益を確保すること
※DPCとは 診療報酬が疾病により固定化される制度

原価計算の期待効果
1. 今の医療サービスのまま 原価を減らす
2. 今の収益のまま 医療サービスを減らし、原価を減らす
3. 医療サービスを増やし、収益増以下の原価増に抑える

コスト削減(経費削減)に 目が行きがちだが、収益に貢献しない 医療サービスの削減・委託も 利益確保に有効


【編集後記】
過剰な(=収益に結びつかない)医療サービスを削減して下さい と言うと 現場から大反発を受けます。こんなときは 原価を提示することで 少し理解してもらえます。厚労省の平均点数データが有効とは思いませんが、自院の過去の原価データと比較することは有効です 


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2013年05月29日

1240 中小病院の原価計算 序

中小病院、有床診療所の財務再生のポイントは
1.原価計算
2.破綻直前の資金調達 です


上記について 整理していきます


中小病院等の原価計算を説明するために
1.原価計算のあらまし
2.部門別原価計算のポイント
3.疾病別原価計算のポイント

を整理していく予定です


原価計算の前提について
原価計算は 経理主導ではなく 現場協力(現場の伝票記載)がすべてです
薬剤消費時、労働時に 担当者が 伝票・帳簿記入する必要があります

大きなシステム投資をする財務基盤がないことを前提に 伝票・帳簿の記載内容を整理していきます


医事、窓口、本部経費について
どこまで原価を広げるかは ケースバイケースだと考えています

間接経費を配賦すれば 部門利益の精度はあがりますが、手間もかかるので 材料費・労務費までを原価と考え、標準的な原価を算定することを 今回のテーマにしていきます


原価計算の目的は 過剰サービスの抑制
原価計算の目的は 現場に コストを フィードバックすることで 過剰サービスを抑制すること

収入にルールがある保険診療収入について、現場に コスト意識を持ってもらうことは 財務再生のスタートです


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2013年05月27日

1239 中小病院の財務再生の目的

中小病院の財務改善の目的は
1.医療サービスの削減
2.(削減した)医療サービスに合ったコスト管理



医療サービスの削減とは 過剰な医療サービスを提供しないこと
過剰な医療サービスを提供しない とは 自院の提供する医療サービスを 限定すること
→組織行動を決めること


例えば
・次の医療機関、介護施設への早期引継ぎ
・近隣診療所への逆紹介の推進
・看護サービスの限定
・疾病ごとの薬剤、検査の限定


医療サービスに応じた コストを管理するとは
1.組織行動を徹底すること
2.医療サービスに応じた 標準的コストを算定すること
3.標準的コストと実際コストを比較分析すること
 



疾病ごと、クリティカルパスに沿った
・人件費管理(共通人件費の配賦も含めて)
・使用した薬剤、検査のチェック(特に 高額薬が個別管理)


医療経営の目的の徹底
・医療経営の目的は 医療サービスを提供し続けること
・利益が目的ではないが、ボランティアでは 医療サービスを継続できない


コスト削減が主導すると、想定外の医療サービスの質の低下になることがある
→医療サービスを限定して コスト管理する方が 想定外が起きにくい


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2013年05月13日

1235 中小病院の財務再生 序3

部門別損益の目的は 部門別の赤字を知ること

医療経営の目的は 利益の追求でなく、医療の提供なので 
部門が赤字だから その部門から撤退する という意味ではありませんが

・どこの部門が赤字なのか
・その部門の赤字は どこの段階で生じているか を知ることが 財務再生のスタート


どこの段階で 赤字が生じているか 

部門利益=売上−変動費−直接固定費−共通固定費(配賦) 

※変動費=医薬品仕入、検査委託費など 売上に比例して生じる費用
 直接固定費=その部門だけで生じる人件費、設備費、消耗品等
 共通固定費=本部経費や複数部門にまたぐ経費を一定基準で配賦したもの


次のどの段階で、初めて赤字になるのか 知る
1 売上−変動費=赤字なのか 
2 売上−変動費−直接固定費=赤字なのか
3 売上−変動費−直接固定費−共通固定費=赤字なのか


特に 救急、入院(病棟別)、新規事業の部門、最近高額投資をした部門が どの段階で 赤字となるのか知るべきです


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2013年05月11日

1233 中小病院の財務再生 序2

財務再生のスタートは 部門計算による採算性分析です
まずは 部門の設定から考えることが多いです

部門は 外来・入院、診療科目、病棟などがあります


市販会計ソフトだけで 毎月の部門計算は無理です
市販会計ソフトは 一方向でしか部門設定できないので 例えば 部門設定を病棟別・施設別にしたら 外来・入院、診療科目ごとの収支は 手作業で拾うしかありません

部門設定は 手作業を考慮して 決めた方がいいと思います


部門計算(採算性分析)の手作業のポイントは 人件費の部門配賦
部門の売上に合わせて 人件費を配賦しなければ 採算性は把握できません
→人件費の配賦がなければ 部門計算をやる意味がありません


複数の部門にまたぐ職員の 部門ごとの時間把握が 最も困難
業務日誌に 部門を書かせたり、部門入力できる出勤管理ソフトを利用したり、工夫が必要になります 


部門計算は、毎月管理するためでなく
・現状把握
・定期的(半年に1度など)なモニタリング のため行う方が 長続きします


毎月管理しようとすると、管理する側の息切れ、現場からのクレーム、帳尻合わせ、絵に描いた餅になりやすいです



疾病別、診療行為別の原価計算は 優先順位が低いです

疾病別・診療行為別の原価管理(本来あるべき原価の算定と現状の差異分析)は 品質維持という観点から重要性は高いですが

現場の手間が煩雑になり、多額のシステム投資、管理コスト(専任者や運営コスト)が必要なため 費用対効果は 十分に検討してから導入すべきだと思います


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2013年05月10日

1232 中小病院の財務再生 序章

財務破綻前の中小病院・有床診療所の財務再生について、整理していきます


財務面の再生アプローチとして
1.自主再建
2.ファンド再建
3.法的再建
4.承継再建 があります



どの再生アプローチでも 部門別の原価計算による採算性分析が必要なので、最初に病院の原価計算を取り上げます


院長、院長まわり、現在の財政状態により 再生アプローチは異なりますが、再生アプローチごとの特徴を簡単に示すと 下記の通りです


1.自主再建
金融機関等に資金注入してもらい、院長主導で再建。院長に再建意欲と再生パートナーがおり、財務破綻状態でない場合 有効


2.ファンド再建
再生ファンドから 資金と再生担当者を受け入れ、再生担当者主導で再建。院長に再生パートナーがおらず、金融機関の協力を受けられない場合 有効


3.法的再建
民事再生法等により、弁護士等の主導で再建。メインバンク等が要望した場合 有効


4.承継再建
副院長、子息、勤務医、近隣競合医院等へ承継することにより再建。自主再建・ファンド再建・法的再建との セットで用いる場合が多い。当院は解散しても 固定患者・職員を引き継ぐ受け皿により再建

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2012年12月09日

1122 借入金に不安を感じない病院が多い

借入金に不安を感じない病院が多い
一般企業の場合 企業規模が大きくなると、代表者の個人保証がなくなり 借入金の残高に無頓着になるが、病院の場合 お金まわりは 事務長まかせが多く、元々 代表者自身 借入金の残高に無頓着なことが多いです


借入する力(資金調達力)、金利を下げる力を誇示することが 事務長の存在意義を見せることになるため 病院の借入残高は 減らない傾向があります。金融機関や大手製薬会社、行政出身の事務長が多く 事業主経験がないので 事業借入金の怖さを知らない可能性があります


診療所の場合 借入金は院長個人に関わることであり、借入金に不安を感じながら 無借金経営を目指しているので、結果 財産を残すのは 診療所の院長



病院は 借入残高が減らないことに、もっと 不安と疑問を持った方がいい
先日 病院から資金繰りの無料相談を受けたとき 事務長が 「うちの病院は 借入が○○億円あります。他ではないでしょう?」って誇らしげに言ってたが、問題は そこにあります

金融機関との金利交渉の方法を聞きたがっていましたが、設備資金・運転資金とも増えており、最初に その原因(借入金が減らない原因)を把握するべきです 



今は 金融機関同士が借換営業で 借入金の奪い合いをしているので
借入金残高を減らすチャンスです。借入金を増やさず、設備投資計画を立て、法人税を払い、キャッシュを留保していく経営を 目指すべきです

それが 最も生き残る確率の高い 財務戦略です

病院は 地域医療の中で 優越感を持っているようですが、その優越感(成功体験)が 経営の敗北につながっていると思います。「うちみたいな規模の企業・病院になると」という口癖が 幹部から聞こえてくると 危険信号です

別地域の病院に合併買収されたり、専門分化した診療所に市場を取られないように 病院も無借金経営を目指す必要があります



【編集後記】
診療所のコンパクトでムダのない経営スタイルが 病院を負かす日が来ると信じています。診療所の院長が 病院をM&Aで取得する日は近いです


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埼玉県川口市/草加市/蕨市/戸田市/越谷市/八潮市/さいたま市/東京都北区/足立区/板橋区/荒川区/墨田区/中央区/千代田区/台東区等の医療法人の税理士 吉田正一HP http://www.ac.auone-net.jp/~ym102090/

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2011年10月18日

810 中小病院経営を知る 番外

『数字に弱い』『経営管理に興味がない』『医療に専念したい』院長の場合 事務長の権限が大きくなる傾向がある

事務長に 設備投資、委託先選びなど決裁権、採用・異動・人事考課など人事権など 面倒なことは すべて事務長へ丸投げする

業績がいいときは問題は隠れているが、業績が悪くなると潜在的な問題が 一気に顕在化することが多いので 事務長への権限集中、理事・監事の就任、社員総会構成員の就任は 避けた方がいい


院長と事務長が対立構造にある場合

事務に弱い院長は 事務長に辞められたら 経営が成り立たないと考えているため 事務長に強く発言できないケースもあるが、事務長不在でも 組織運営上 定型業務に支障はないことは認識した方がいい

むしろ 対立構造により、組織の共通目的に向けた行動がとれない方が問題であり、直ちに院長のトップダウン組織を構築すべき

例えば 財務再生の現場では 院長と事務長が対立する場合や 社外の専門家が多い場合 意思決定に時間がかかり、機を逸するため、事務長や専門家の解雇・解除を積極的に行う必要がある


【編集後記】
事務長の退職において 医療専門税理士は役に立ちます


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2011年10月17日

809 中小病院経営を知る 9

8.中小病院の組織問題解決のアプローチ(3)

組織問題解決のため ゼロから 業務の内外判定(内製か外注か)を行う。内外判定する業務は
1. 給食、レセプト作成、受付、警備、給与計算、清掃・洗濯、ウェブ・ネットワーク管理、設備保守など
2. 外注管理(コスト・品質・納期管理)は必要。契約は自動更新にしないのがポイント 
3. 外注デメリットは @社内にノウハウが蓄積されない A患者との接触面が減る B秘密漏えいがある 
4. 検査、放射線機器、物流は 内製化(社内ノウハウ化)により、他の医療機関から収入が可能 
5. 外注メリットは コスト、安定品質、労務管理不要など

組織問題解決のため ゼロから購買(費用)を見直す
1. 薬剤、検査、設備、リース、借入は 常に相見積する
2. 裁量経費(交際費、会費、手数料、雑費)は 削減 
3. 薬剤・消耗品・事務用品は 在庫管理・発注管理を行う
4. 設備は 設備台帳を整備し、保守管理を行う

組織問題解決のため 設備投資・事業投資により 次の柱をつくる
1. 地域ニーズの高い医療機器の購入、新しい医療・介護サービスに参入することにより、次の柱をつくる
2. 院長の専門分野の医療機器、医療サービスを 次の柱にするケースが多い
3. 患者・求人職員の誘因効果も期待できる
4. 設備投資ポイントは 事業計画、稼働率向上策
5. 事業投資のポイントは 事業計画、撤退基準

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2011年10月15日

808 中小病院の人件費戦略

医師・看護師の確保策は
紹介会社、求人広告、学校へのリクルーティング が一般的です


採用コストは人件費として予算組みして 労働分配率(人件費/粗利益)が50%未満となるように 管理すべきです。特に 紹介会社は高いので予算管理が必要

看護職確保は 育児などで一度リタイヤした看護師などの復職支援などもありますが、介護、病院が足りていないようで、確保はかなり困難です

事務職は ハローワーク、資格学校などもあります。派遣会社・レセプト作成会社などに完全外注という選択肢もありますが、派遣料を人件費として 労働分配率50%未満の予算管理は必要です

医師、看護師以外は 外注で行う方が低コストと思われるかもしれませんが、契約期間が長くなると、オプション費用、更新料がかさむ上に 質も落ちてくるケースが多いです


採用コストより、処遇(ワークライフバランス)、研修や設備を 充実させる方が 費用対効果が高いです

補充型の採用をしている中小病院や診療所は 採用コストに お金と手間をかけるより、処遇(給与、休日、住宅整備)や 研修、図書、設備に お金をかけた方が 長期勤務につながり、収益が安定することが多いです

この場合 退職金の留保を 人件費に含めて 労働分配率50%未満の予算管理が必要です

人事制度が整備されている医療機関は多いのですが、その人事制度を運用している医療機関は少ないようなので、制度構築の優先順位は低いと思います 


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2011年10月14日

807 中小病院経営を知る 8

7.中小病院の組織問題解決のアプローチ(2)

組織問題解決のため ゼロから組織運営規定を作り直す
1. 組織運営規定とは 定款、職務権限規定、会議・委員会の運営規定、人事規定、経理規定など 
2. ゼロから作り直すことにより、現状に合わない規定を改廃し、不足している規定を整備する
3. 今の職員が作り直した方が 規定が周知しやすい
4. 職務権限規定の更新とともに、業務マニュアルも更新

組織問題解決のため 組織内に異文化を入れる。例えば
1. 他の医療機関との交流会、勉強会に参加する
2. 他の医療機関から 幹部を入れる
3. 他の医療機関を買収して 統合する
4. 副院長を医師・事務長から 看護師にするなど

組織問題解決のため 他者評価・自己評価を入れる
1. 他者評価は 患者相談窓口、意見箱、市民モニターなど
2. 自己評価は 財務指標・チェックリストによるモニタリング、数値が出ている自治体病院との比較など
3. ISO、医療評価機能機構は 費用対効果から判断

組織問題解決のため 新しい組織形態を設ける。例えば
1. 安全管理委員会、院内感染対策委員会
2. 患者サービス向上委員会、広報委員会、地域の保健予防活動委員会
3. 業務改善委員会、システム委員会
4. 院長直属の経営企画部など

【編集後記】
健康日本21プロジェクトの最終評価が厚労省で出たようです。10年かけた医療費削減プロジェクトなので、医療行政への影響も含めて情報収集していこうと思います

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2011年10月13日

806 中小病院経営を知る 7

6.中小病院の組織問題解決のアプローチ(1)

組織はゼロから積み上げる方がラク。問題の原因追及や利害調整に時間をかけるのはムダ

共通目的により ゼロから『組織』をつくる
1. 共通目的とは 理念 と 組織目標
2. 理念とは 当病院の存在目的
3. 組織目標とは 当病院の具体的な目標
4. 目標達成のための行動計画づくり、進捗管理がポイント

職員の貢献意欲を高めることにより 組織一体化を図る
1. 貢献意欲とは 共通目的の達成に貢献したい意欲
2. 貢献意欲を高めるには コミュニケーションが必要
3. コミュニケーションは @部署内のタテ・ヨコ間 A各部署間 のコミュニケーションをいう
4. @部署内のコミュニケーションは 情報共有、経営参画の仕組みづくりがポイント
5. A部署間のコミュニケーションは 委員会など職能とは異なる組織形態が必要(次ベージ参照)

※@部署内のコミュニケーションを図るための仕組みとは
1. 目標管理制度、人事評価制度の導入
2. 定例会議、各種委員会の設置、情報公開
3. TQM、業務改善活動などボトムアップ活動の推進
4. リーダーシップ研修、専門研修など研修制度の充実
5. インフォーマル組織の活用、退職理由の調査
6. 看護師など組織運営キーマンの経営参画
7. IT、社内ネットワークの導入など

【編集後記】
ゼロから出来れば苦労ないと思われるかもしれませんが、廃院と売却という切り札を使って 過去のしがらみを 切り捨て 職員の意識を変えて 再生する中小病院は多いです

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2011年10月12日

805 中小病院経営を知る 6

5.中小病院は組織問題の解決能力が高い(5)

人事教育の主目的は 『長く働いてもらうこと』。職員に長く働いてもらうことの組織メリットは
1. 作業の習熟度が上がり、医療の質が上がる
2. 作業が標準化され、ムダ・ムラ・ムリがなくなる
3. 過大な採用コスト(リクルーティング費、紹介費用、相場より高めの給与設定、最新設備による求人誘因など)が不要になる
4. 勤務年数長期化よるデメリット(退職金、昇給など人件費逓増)より、メリットの方が大きい

職員に長く働いてもらうためには、次のような職員のモチベーション向上施策が必要
1. 職務分析、職務基準書の作成
2. 目標管理制度、職能資格制度(詳細後述)
3. 就業規則、賃金規定類の整備・周知
4. OJT、マニュアルの整備・更新
5. 社外研修(階層別、職能別)、自己啓発の補助制度など

職務分析とは 
1. 仕事の内容、流れ、その仕事を遂行するために必要な技能などを文書化したもの
2. 目標管理、職能資格制度、マニュアルなどの基礎となる

目標管理制度とは
1. 職員が目標設定→期間終了時に達成度を評価→上司が職員にフィードバック
2. 『目標と組織目標のすり合せ』『達成手段』 がポイント

【編集後記】
2:6:2の法則(やる気のある上位2割、どちらでもない6割、やる気のない下位2割)は人事教育を考える上で重要。
細かすぎるルール・人事規則類は 上位2割、どちらでもない6割の モチベーションを低下させる。下位2割に痛い目に合っているから ルールを厳しくするようだが、組織全体で考えると逆効果になることに要注意


川口市医療専門税理士のHP http://www.ac.auone-net.jp/~ym102090/
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2011年10月11日

804 中小病院経営を知る 5

4.中小病院は組織問題の解決能力が高い(4)

中小病院には ライフサイクルに合ったリーダーシップが存在する。ライフサイクルとリーダーシップの関係は
1. 起業者段階:創業者による強力なリーダーシップが必要
2. 共同体段階:ピラミッド組織になり、戦略決定リーダーと業務執行リーダーの区別(権限移譲)が必要
3. 公式化段階:ルールが増えるため、ルールを守ることが リーダーの役割になる→組織の柔軟性が失われる
4. 精巧化段階:組織の分割、階層のフラット化のもと リーダー中心に 組織の再活性化が必要

組織活性化に用いる主なリーダーシップ論
1. ミシガン研究などリカートのリーダーシップ論
2. PM理論(三隅二不二)など

リカートのリーダーシップ論のポイント
1. 組織を @独善的専制型 A温情的専制型 B相談型 C参加型 に区分
2. 参加型(職員中心)組織の生産性が最も高い
3. リーダーの役割は 連結ピン(上部組織と下部組織をつなぐ。上に下の意見を通す)とした

PM理論のポイント
1. リーダーの行動を P(目標達成能力)とM(集団維持能力)の強弱により区分
2. PとMの両方が強いリーダーが最も生産性が高いが、その次に高いのは Pのみ強いリーダー

事務所ホームページ http://www.ac.auone-net.jp/~ym102090/

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2011年10月08日

803 診療所は近隣の中小病院の動向を注視すべき

厚生労働省の医療費削減プロジェクト(健康日本21、8020運動など)が アメリカやフィンランドの成功例ほど成果が出せなかった場合 政策変更により 影響を受けるのは中小病院だと思います


その中で 中小病院は 減床など縮小化、診療所化などの戦略変更をしてくるかもしれません


診療所にとって 近隣の中小病院が 競合先なのか、連携先なのか 早めに見極めた方がいいです


例えば 中小病院が 次の動きをしたら要注意です
□ 外来診療時間、診療日を増やした(外来診療開始時間を早める、平日午後の外来診療を始めるなど)
□ 保健予防に力を入れてきた(健康教室、介護予防教室、講演など)
□ 介護施設、訪問診療サービス など在宅・療養に力を入れてきた
□ HP、広報活動に力を入れてきた
□ 診療科目を減らした、専門外来を増やした 
□ 高額の検査機器を導入した


患者さん、周辺から得た 中小病院の次の情報も 新しい動きを示すかもしれないので 注視すべきです 
□ 紹介率が減っている
□ 空き病床が埋まらない
□ 救急搬送が減っている
□ 手術数が減っている
□ 医師、看護師の確保に 予算と手間をかけている


中小病院は組織である以上、診療所より素早い対応をとることはできないので 診療所が中小病院の動向を早めに察知さえすれば ランチェスターの法則による競争戦略など 対応は打てると思います。事業は大きいものが勝つとは限りません

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2011年10月07日

802 中小病院経営を知る 4

3.中小病院は組織問題の解決能力が高い(3)

中小病院は モチベーション理論を活用し、職員のモチベーション向上を図っている

モチベーション理論のポイントは 組織目的と個人目的を いかに結び付けるか。主なモチベーション理論は
1. 欲求段階説(マズロー)
2. X理論Y理論(マクレガー)
3. HM理論(ハーズバーグ)など

欲求段階説のポイント
1. 人間の欲求は5段階あり、達成するつど高い欲求へ
2. 欲求の順は 生理欲求→安全欲求→所属したい欲求→他者から認められたい欲求→自己を向上させたい欲求 
3. 欲求段階に合わせたモチベーション向上を図る

X理論Y理論のポイント
1. 低次欲求が満たされない個人には 指揮命令が必要
2. 低次欲求が満たされている個人には 目標を設定し、自己達成を図ることでモチベーション向上を図る 

HM理論のポイント
1. モチベーション向上のためには、最初に 不満要因(労働条件、人間関係など)の改善・解消をする
2. 不満要因が解消してから、個人の積極的行動を引出す
3. 積極的行動の引き出し策は 権限・責任の拡大、昇進、仕事のおもしろさを知るなど 

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2011年10月06日

801 中小病院経営を知る 3

3.中小病院は組織問題の解決能力が高い(2) 

組織形態を知り、変形させることで、組織問題を解決する

中小病院に多い組織形態:機能別組織の特徴は

1. 機能別組織とは 医務部、看護部、事務部など職能別に区分された組織形態のこと
2. メリットは 組織が大きくなるほど、サービスの標準化、コスト削減など スケールメリットが生じる
3. デメリットは 組織が大きくなるほど、各職能間の コミュニケーションギャップが生じる
4. 経営者の負担が重く、意思決定が遅い

新しい組織形態:マトリックス組織の特徴は
1. 組織横断的な経営問題(医療事故、品質管理など)に対して、各部門から職員を集めて 問題解決を図る組織
2. メリットは 職能間のコミュニケーションギャップが生じない、職能間の情報共有が図れる
3. デメリットは 職員は2つの組織(看護部と事故対策部など)に在籍し、ワンマン・ツーボスになる
4. 一時的な混成集団である 委員会・プロジェクトチームと違い、組織として 権限・責任を持つ

新しい組織形態:カンパニー制の特徴は
1. 職能(医療、看護、事務など)でなく、分院・診療科などを1つのカンパニーとして独立採算性を徹底する組織
2. 利益管理だけでなく、バランスシート経営を行い、資金調達、設備投資、人事権などの権限・責任を持つ

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タグ:医療経営
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2011年10月05日

800 中小病院経営を知る 2

2.中小病院は組織問題の解決能力が高い(1) 

中小病院の経営問題は 組織(ヒト)、マーケティング(患者)、財務(お金)、品質管理の4つ。組織問題は本丸

中小病院経営者は 組織論をベースに 組織問題の解決策を導き出している。組織論の主なテーマは
1. 組織の原則、組織の成立要件
2. 現在の組織形態の特徴、他の組織形態に変えるメリット
3. モチベーション理論、リーダーシップ論
4. 人事労務、教育・能力開発など

組織運営上 守るべき 『組織の原則』 とは
1. 専門化の原則 : 作業を標準化させるため 職務を専門化させる(事務員には事務業務のみ行わせる等)
2. 権限・責任一致の原則 :職員に 与える権限の大きさと 責任の大きさは同じ
3. 統制範囲の原則 :管理者が 管理できる部下の数は限界がある
4. 命令統一性の原則 : 職員は1人の直属上司からのみ指揮命令を受ける
5. 例外の原則 : ルーチン業務は下位レベル者に任せ、経営者は戦略業務・非定型業務に専念する

組織を維持させるための 『組織の成立要件』とは
1. 共通目的(経営者により設定された経営目標)
2. 貢献意欲(共通目的達成のため貢献しようとする意欲)
3. コミュニケーション(貢献意欲を引き出すため必要)

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2011年10月04日

799 中小病院経営を知る 1

1.財務の悪い中小病院は診療所と競合していく 

中小病院の財務的特徴(診療所と違う点)
1. スケールメリットがある=大きくなるほど利益率も向上
→病床削減のなか スケールは今以上大きくならない
2. 資産利益率が低い=一度悪くなると雪ダルマ式に悪化
→利益維持のため 診療所化・縮小均衡化
3. 人件費(採用費、教育費含)比率が高い
→採用募集数は多いが、減収時に固定費削減が困難
4. 設備投資の回収率が低い
5. 外部委託費、間接経費が多い

中小病院(病床20〜199)は 初期診療から入院・療養まで 幅広く対応するため、診療所と競合点が多い
1. 外来病院:初期診療、専門外来を行う→診療所と競合
2. 入院(治療):急性期の治療を行う
3. 入院(療養):慢性期の療養を行う→診療所と競合
4. 在宅療養支援病院:往診・訪問看護を行う→在宅療養支援診療所と競合
5. リハビリテーション病院:回復期のリハビリを行う

診療所は 近隣の中小病院の 次の戦略に要注意
1. 診療科目・病床の縮小、介護転換
2. 外来を増やし、紹介・救急・重症患者の受入を縮小

中小病院は地域医療(2次医療圏)の中心であり、中小病院と競合しないことが 診療所の競争戦略上 有効

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2011年10月03日

798 中小病院経営を知る 序章

中小病院経営を知ることは 診療所経営に役に立つ
診療所経営は マーケティング重視で利益率を目指し、中小病院経営は 組織重視で利益額を目指している

診療所経営は効率性を徹底することで、資産利益率を上げるのに対し、中小病院経営は 組織全体の多少のムダ(余裕、アソビ)が スケールメリットや医療の質につなっがている

特に次のケース 中小病院の組織問題対応ノウハウが役に立つ
・無床診療所を分院拡大している歯科など
・アフターM&Aにおける異文化統合
・介護事業を行っている医療機関など

今回は 診療所を経営する院長向けに 中小病院経営のポイントを整理していきます


まずは病院と診療所の違いから整理していきます
規模や病床数、点数の違いだけでなく、地域での役割 や 経営の考え方の違い まで整理していきます。

マーケティング(患者)と財務(お金)を どうするかという問題は 中小病院、診療所に共通しているが、中小病院は 組織(ヒト)をどうするか という問題に対する解決を 常に求められているので、組織問題に対する考え方(ヒント)を知ることが 今回のテーマです


厚生労働省の発表した中小病院改善事例集などを参考に 診療所経営に役立つ例をピックアップして説明していきます

特に問題になっている 医師や看護師の確保策について 

どこの病院も採用コスト(紹介手数料、学校挨拶、求人広告、高めの給与設定など)に予算や手間をかけているが、費用対効果は見えないだけに 利益率重視の診療所には向いていません

採用募集者を増やす仕組みより 退職者を減らす仕組みの方が 診療所には向いているので
採用コストより、QC活動、教育、図書、ワークライフバランス、最新設備に 予算をかけて 退職比率を下げた事例を紹介したい と思います 
    

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2011年10月02日

797 中小病院の組織問題のポイント

病院は組織(ヒト)の問題が多い。病院の経営成績を左右するのは ヒト(事務も含めた医療従事者)の質。組織問題を改善するために取上げられるテーマは
1.リーダーシップとマネジメント
2.採用、教育、退職
3.外注

病院の財務再生にあたり、縮小均衡など財務だけを考えるのはキーパーソンの退職を誘因するなど逆効果

組織問題(ヒト)、マーケティング問題(患者)、財務問題(お金)の3つの関係を考えながら 改善策を実行するのがポイント。
初めは3つ同時に考える必要はない。組織の改善を中心に考えた方がうまくいく

リーダーシップとマネジメントのポイント
組織論、リーダーシップ論、マネジメントの基礎理論は 本でエッセンスを習得すべき。基礎理論なしに、セミナーや勉強会で聞きかじった 他院の成功例を真似しても、効果は一時的

採用、教育、退職のポイント 
在職平均年数を長くすることが 組織問題解決の本丸。
採用募集者を増やすには 求人広告費、紹介手数料、相場より高い給与設定、接待・贈答など 費用対効果の悪い支出が必要になり、病院の財務を悪化させる。

それより 退職率を下げるための仕組みづくりに お金を支出した方が 経営効果は高い

外注のポイント
組織(ヒトの)問題を考えるとき、外注委託先の内外判定、外注への啓蒙教育まで考えた方がいい。コストやサービスマークの有無だけで 外注委託先を選ぶと 高くつくことがある

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2011年10月01日

796 中小病院のマーケティングのポイント

200床未満の病院、有床診療所の マーケティングは 競合の戦略と 地域住民の医療介護ニーズにより 決まる 

病床をもつ診療所、中小病院は 入院、外来、介護 のどれに軸足を置くべきか 難しい問題を抱えている。どっちつかずでは 近い将来 破たんが見えている

軸足決めの目安は 収益率の高い方、過去からの伸び率の高い方、地域住民ニーズの高い方 など

入院に軸足を置く場合のポイントは
1.外来減収に伴う利益減 より 入院増収に伴う利益増 が大きいか
2.紹介率を上げる地域ネットワークがあるか

医療行政が 病院削減、病床削減、医療費削減に 向かっているので、普通にやったら入院単価、入院患者が減少する。専門特化型戦略が必要になる

外来に軸足を置く場合のポイントは
1.利益率の高く、経営能力の高い無床診療所(開業医)との競争に勝てるか
2.減床による 利益削減は どれくらいか
3.新しい患者層を 誘因できるか、高齢者の患者層は 囲い込めるか

病床の介護転換など 介護に軸足を置く場合のポイントは
1.介護報酬のマイナス改訂、廃止方向にある介護療養病床を視野に入れて 介護転換しているか
2.長期入院患者の介護度に応じた事業計画は立てたか
3.設備投資の回収に 何年かかるか


【編集後記】
中小病院が どの方向へ行けばいいか という相談が一番難しい。特に 馴染みのない地域(都道府県単位でなく、2次医療圏単位で 馴染みのない地域)の場合 アイデアすら浮かばない

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2011年09月30日

795 中小病院の財務再生の落とし穴

資金繰りが厳しく、財務再生を図ろうと決意したときは まず財務再生に失敗する共通ケースを知るべき

成功記や他院の成功事例は 成功の原因を特定できないため、あまり参考になりません。
むしろ、失敗原因には 共通点が多いので 失敗するパターンを知っておくことは 財務再生を進める上で 大いに 役に立ちます


財務再生の失敗原因の共通点
・人の意見を全く聞かない
・一発逆転を狙っている
・アドバイザーが多すぎる
・取引者を業者扱いしてきた


人の意見を全く聞かないで 財務再生に失敗するケース
・財務再生に必要なのは 営業利益の黒字化から と何度言っても 利益構造を一切変えず 折衝により資金構造だけを変えようとするケース
・特定の金融機関と 勝手に リスケジュールをしたり、返済してしまうケース
・事前に話し合った支払の優先順位を 勝手に変えるケース 


一発逆転を狙って 財務再生に失敗するケース
・既存事業を改善せず、新事業で赤字補てんしようとするケース 
・決算書を粉飾し 与信を上げて資金調達しようとするケース


アドバイザーが多すぎて 財務再生に失敗するケース
・経営者がアドバイザーの意見を聞きすぎて 決断に時間をかけてしまうケース
・病床転換、専門化、ネットワーク化、介護参入など 細かな戦術面に こだわってしまうケース


取引者を業者扱いしてきて 財務再生の協力を得られないケース
・今まで さんざん 有利な立場で 条件折衝してきて 今さら 資金繰りが厳しいから 協力を要請しても ムリなケース


【編集後記】
アドバイザーの力で財務再生を図ることは少ないです。むしろ アドバイザーの役割は この先に こういう落とし穴がありますよ と伝えることではないでしょうか

もっと診療所の コンパクトで利益効率のいい経営を参考にすべきだと思います

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2011年09月29日

794 中小病院の財務改善の目付けポイント

中小病院から財務改善の相談を受けたときの目付けポイントは

毎月 減価償却、賞与引当金、退職給与引当金の月見積額を考慮して 営業利益がプラスになるか。そのために 削減すべきポイントは

・非常勤役員報酬、名義専門家報酬、重複している専門家報酬、顧問料など名誉職への支払いの廃止
・接待交際費、近隣医療機関との情報交換費、出身大学・出身部会への寄付金・協力金は 個人負担へ
・慣習的に 利益供与を受けている場合、利益供与をしている場合 トップダウンで排除する


借入金、リース債務、保険請求未収金、窓口未収金、買掛金、在庫の増減を考慮して 営業キャシュフローがプラスになるか。改善するための目付けのポイントは

・借入金、仕入、検査外注、委託費の 条件を比較し、折衝しているか
・入院予約金の収入、窓口不払の法的措置マニュアルは 機能しているか
・査定減・再請求の原因管理とマニュアル更新はしているか
・薬剤のみでなく医療消耗品、事務用品の在庫を管理しているか

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2011年09月28日

793 中小病院の経営改善の目付けポイント

中小病院から経営改善について相談を受けた時に 改善策を提示する際の 目付けのポイントは

院長のトップダウン組織が再構築できるか
相談を受けた時 院長に財務や人事権を集中できるか、事務長や各職能長に権限が分散されていないか などを最初に見ています。

財務再生の必要があるときは 時間が勝負です。権限と責任が院長に集中していないと 保守派(危機的状態に気づいていない現状維持派)に押され 身動きとれません

トップダウンで一時的な勢いをつけてから、下記のカンパニー制により 権限と責任の委譲を図るのが有効と考えています

経営問題は 組織の問題か マーケティングの問題か 
実際は単純に区分できないことが多いが、仮説を立てる上で 組織問題か、マーケティングの問題か 区分することで 改善策は立てやすくなります

組織の問題に対しては 教育費、マーケテイングの問題に対しては 広告費 は支払っているか、費用対効果は適正か を最初に見ています

縮小均衡は必要ですが、コスト削減だけでは 経営改善は図れない と考えています

施設別、診療科別の 資産、負債、収益、費用を 見れるか
利益管理中心の事業部制組織から 資産利益率、資金調達力も 部門単位で管理出来るように カンパニー制へ 移行する必要があると思います

カンパニー制により 採算性が明確であり、事業譲渡や事業撤退の判断が容易になります。カンパニー制により コンパクトで利益率の高い診療所経営に 近づけると考えています

中小病院の 高すぎるプライド・理念と 実際の財務数値の ギャップを埋める プロセスが重要だと思います


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2011年09月27日

792 中小病院の経営改善について参考にしている本

病院など組織体の経営改善について 役に立った本をご紹介します。これらの本を活用すれば コンサルタントに高いフィーを払う必要ないのでは と思っています

中小企業診断士試験の企業経営論のテキスト
病院などの経営問題は 組織の問題と マーケティングの問題に分けて考えた方が、改善案の目付けがしやすいので、経営改善を考える際は いつも見ています。

医業経営黒字の鉄則(医学通信社)
私は税理士をやる前 製造業の研修会社で 組織活性化をテーマとした研修を企画運営していました。この本は 製造業で完成された改善手法を 組織活性化が必要な病院向けに応用したものだと思います。ちなみに 製造業の改善手法は 目で見るより やった方が早いです

超病院革命(日本プラニングセンター)
経営問題が 組織にあるのか、マーケティングにあるのか にかかわらず 財務分析は 問題抽出に 最初に必要です。目に見えないものを改善できないので この本は 問題抽出の見える化に役に立ちました
 
病院経営のしくみ(日本医療企画)
自分の顧問先の範囲、研修や本で聞きかじった範囲しか 経営を見ることができない中 病院経営の基本項目の習得に役に立つ本です

明るい病院改革(日本経済出版社)
起承転結を意識していないので 最初は読みにくかったのですが、繰り返し読むと とても為になる本です

病院変わらなきゃマニュアル(日総研グループ)
自治体病院の改善策なので、民間病院で同じことが出来るか わからないのですが、組織に問題がある病院については 参考になるノウハウが多数あります

そのほか 自治体経営ハンドブック(ぎょうせい)、厚生労働省HPにある病院改善事例集も参考になります

病院経営の改善について 書かれた本は 他にもたくさんあるのですが、否定的・悲観的なもの 自己主張の強いもの、失敗事例のないもの、広告目的のものは 他院では使えないので 買っても あまり読んでいません。

また、税務以外の書籍は 古本で購入しているので 私の病院経営改善の情報収集は ブックオフだのみです 

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