2010年07月22日

525 医薬小売の計数管理 8

8. GMROI(ジーエムロイ)とISP 

GMROI(商品投下資本粗利益率)とは
1. 収益を高めながら、商品が早く現金化しているか示す
2. GMROI=粗利益率×商品回転率。粗利益率=粗利益/売上。商品回転率=売上/在庫金額
3. GMROIを高めるには粗利益率向上か商品回転率向上

GMROI(粗利益率)を向上するには
1. 利幅(値入率)を上げる→売上単価を上げる
2. 売上変動をなくして、仕入原価(売上原価)を下げる→仕入単価を下げる、仕入数を減らす
3. 仕入原価率以上に売上を増やす

GMROI(商品回転率)を向上するには
1. 在庫変動をなくして売上を上げる
2. 売上変動をなくして在庫を下げる
3. 在庫増加率以上に売上を増やす

ISP(インストアプロモーション)と計数管理
1. ISPとは店舗内の販売促進活動のこと。記念日・祝日・イベントなどに合わせたISP、ライフスタイルに合わせた提案型陳列などが有名
2. ISPの目的は客単価増加→客動線を長く、POP・陳列により見て買ってもらうのがISPの目的
3. 客単価増の測定ポイントは、平均購買単価×買上数が上がっているか、 売上金額/客数が上がっているか 
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2010年07月21日

524 医薬小売の計数管理 7

7. 仕入・在庫の計数管理と損益分岐点(2) 

発注量・在庫量が適正かを見る計数管理
1. 定番商品は定期発注方式により、品切れ防止。定期発注方式とは 一定日に需要に応じた発注をすること
2. 定期発注方式の発注量=発注から納品までの日数×1日販売数+安全在庫数−現在在庫数
3. 商品回転数=年売上高/在庫金額
4. 適正発注により在庫を維持しながら、商品回転率により不良在庫を減らすのが、計数管理のポイント

損益分岐点売上とは
1. 損益トントンの売上のこと。固定費/粗利益率で算出。粗利益率=粗利益/売上高
2. 商品ごと、売り場ごとの固定費と粗利益率がわかれば、その商品や売り場の損益分岐点売上がわかる
3. 実際の固定費は、共通的(間接的)に発生するため、間接固定費を、利益・床面積・人員ごと按分する必要あり

売上刺激策と損益分岐点売上の関係
1. 販売促進費や人件費など固定費増により、売上刺激(売上増)を目指す場合、固定費増/粗利益率が最低売上増加目標額 
2. 実績売上高<損益分岐点売上の場合 資金繰りを考える前に 固定費・仕入原価削減、利幅増を考える
3. 損益分岐点売上を維持できない商品・売り場は、関連購買による粗利益増がなければ 撤退

【編集後記】
いかにロスなく撤退できるかは、最も重要な経営判断だと思います。個人的には ぎりぎりまで 赤字でも撤退しない という戦略は回避すべき と考えています
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2010年07月14日

522 医薬小売の計数管理 6

6.仕入・在庫の計数管理と損益分岐点(1) 

小売の最優先課題は 粗利益の追求
1. 粗利益=売上−(仕入±棚卸増減)。棚卸増加分は仕入からマイナス。棚卸減少分は仕入にプラス
2. 粗利益の追求とは、売上(売価、売数)を増やす、仕入単価を減らす、在庫を増やさない、商品ロスを出さない
3. 仕入単価を減らす、在庫を増やさない、商品ロスを出さないのが 商品管理(発注管理・在庫管理)の目的

商品ロスとは
1. 受注予測誤り・品切れによる機会損失
2. 商品の機能低下による返品ロス
3. 商品が陳腐化・期限切れしたことによる廃棄ロス
4. 季節はずれ・流行遅れによる値下げロス
5. 店内・倉庫における盗難ロスなど

商品ロスをなくすための商品管理のポイント
1. 発注から納品までの調達リードタイムを知る
2. 直近の商品別の日別(週別)の平均売上数実績を知る
3. 商品保管コスト・納品運送コストを知る
4. 前年同月実績・直近実績などから受注予測をする
5. 商品別に 多頻度小口発注か一括発注(仕入単価割戻)か 方針を決める

多頻度小口発注と一括発注の方針決めのポイント
1. 多頻度小口発注は、商品保管等のコスト増加幅
2. 一括発注は、仕入単価減少幅と受注予測の精度

【編集後記】
固定費の分析の前に粗利益までの分析と改善を優先させてからの方が 自社の特徴を数字で知ることにより 販売促進の価格以外の訴求点も見えてくると思います
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2010年07月13日

521 医薬小売の計数管理 5

5. 試算表・決算書から経営指標を見る(2) 

収益性と効率性(回転率)を見るポイント
1. 売上高の増減理由は何か→粗利益率(粗利益/売上高)変動理由は何か。粗利益=売上高−売上原価。売上原価=商品仕入高±在庫増減
2. 売上高営業利益率の増減理由は何か→労働分配率(=人件費/粗利益)の変動理由は何か
3. 資本効率(資産と売上の関係)は悪くないか→総資本回転率(=年売上高/総資本)に変動ないか
4. 在庫効率(在庫商品と売上の関係)は悪くないか→在庫回転率(=年売上/在庫金額)
5. 売上債権の回収率は悪くないか→債権回転率(=年売上/売掛金等)

それぞれの経営指標の改善例
1. 粗利益率を改善するには、利幅増(値上)、売上値引減、仕入原価・製造原価減(仕入値引増)
2. 売上高営業利益率を改善するには、人件費・保険・交際費等の経費の見直し
3. 総資本回転率など回転率を改善するには、採算性の低い固定資産の売却、不良在庫・不良債権の切捨て、見切り販売、ロスを生まない在庫管理・債権管理

設備投資が多い場合
1. 売上高経常利益率により収益性判断
2. 固定資産回転率(=年売上/固定資産)により効率性判断


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2010年07月10日

520 医薬小売の計数管理 4

4.試算表・決算書から経営指標を見る(1)

試算表・決算書から経営指標を見るポイント
1. 安全性、収益性、効率性の3つに分けて見る
2. 安全性は短期と長期で違いがないか見る
3. 上記3つの指標の主要因に矛盾点がないか見る→矛盾点の原因を仮説する
4. 改善策を講じる→指標の変化を見る

短期的な支払能力(短期安全性)を見る
1. 流動比率から短期安全性を見る。不良在庫が経営上のポイントとなる場合 当座比率を見る
2. 流動比率=流動資産/流動負債
3. 当座比率=現預金・売掛金等/流動負債
4. より大きい方が安全(1以上が安全性の目安)
5. 改善策は、遊休資産・投資資産の売却(キャッシュ化)、短期支払債務の長期化

長期的な支払能力(長期的安全性)を見る
1. 自己資本比率、固定長期適合率から長期安全性を見る
2. 自己資本比率=純資産/総資産
3. 自己資本比率は 借入など他人資本依存度から長期安全性を見る。大きい方が安全(15%が安全性の目安)
4. 固定長期適合率=固定資産/固定負債・純資産
5. 固定長期適合率は 固定資産が長期返済の固定負債や 返済不要の自己資本で まかなわれているかを見る
6. 改善策は、資産を売却して債務弁済する、増資をする、利益を留保する、借入返済期間>耐用年数とするなど

【編集後記】
経営指標は数字のお遊びになりがちなので、傾向と対策をつかむ程度でいいと思います
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2010年07月09日

519 医薬小売の計数管理 番外2

小売の品揃え戦略と価格戦略


小売の差別化ポイントは 価格、品揃え、付加価値の3つ。ストアコンセプトは あった方がいい。どういう顧客にどういう商品を提供したいかが明確でないと 差別化戦略が 短絡的になる傾向あり

1.低価格化による差別化→仕入原価を低くする仕組み(大量一括仕入、共同仕入、長期契約仕入など)が必要。大手との競合困難
2.品揃えによる差別化→深い品揃えによる専門化、広い品揃えによる総合化
3.付加価値による差別化→宅配サービスなど



価格は次の3つを参考に設定

1.原価に利益をプラスした価格
2.競合の価格を参考にした価格
3.顧客価値を数値化した価格



低価格競争(ロスリーダー)のポイント

1.低価格品だけでなく、関連購買を促すのがポイント→商品ごとの粗利益・貢献利益を算出し、低価格品と関連購買品で利益確保
2.関連購買商品を高粗利に設定→低価格品と関連購買品を同じカテゴリで関連づけ陳列(カテゴリ陳列)
3.価格がバラバラで選びにくく、低価格品ばかり売れる場合 価格帯を低価格、中価格、高価格の3つに統一するプライスライニングにより 低価格品の安さ訴求、高価格品の高級感を訴求


競合に負けない価格が現場では求められるため
へこんだ利益を穴埋めする仕組み(仕入原価、人件費、販売促進費、店内プロモーション、関連購買など)が求められる。商品ごと計数管理をする目的は ここにある

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2010年07月08日

518 医薬小売の計数管理 3

3.計数管理の目的と売上の計数管理(2) 

顧客を知るための計数管理のアプローチは2つ
1. 顧客層(大枠)を知る→主要顧客層に向けたABC管理(重点管理)、単品分析、曜日・時間帯・天候別分析
2. 個々の顧客を知る→優良顧客を識別する

顧客層(大枠)を知るためのABC管理のポイント
1. ABC分析とは、商品を売上金額の大きい順にABCにランクづけし、重点管理すること
2. 顧客層は 子供、学生、OL、主婦(子連れ)、サラリーマン、労働者、高齢者などに層別
3. Aランク商品(上位2割)の顧客層、曜日・時間帯・天候別の売上推移を把握。BCランク商品との差を知る
4. Aランク商品の粗利益・直接経費(担当者給与・販売促進費など)、貢献利益(粗利益−直接経費)を知る
5. 粗利益・貢献利益の高いBランクをAランクへ
6. Bランク商品のうち粗利益率の高い商品について、販売促進を検討。Aランク昇格策をとる
7. Cランク商品(下位2割)は、 Aランク商品との併売性・関連性があるもの以外 取扱見直し

個々の顧客を知るための優良顧客識別のポイント
1. 顧客データベース(名前、住所、家族構成、誕生日を記載)に購買回数、購買金額、直近購買日を記録・更新
2. 個々の顧客の購買商品を分析(ABC管理とリンク)
3. 個々の顧客へ個別の販売促進(家族、誕生日、購買予想時期などに合った)を図り、効果(来店率)を測定

【編集後記】
商品別分析や顧客分析は 結構面倒ですが、POSの機能や 空き時間を利用して 特徴を知った方が 販売促進に活用できます。商品群や顧客層だけで 分析が終わるのでなく 個々の商品や 具体的な顧客まで 分析を落としこめると さらに 販売促進の費用対効果が 上がると思います
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2010年07月07日

517 医薬小売の計数管理 番外

診療所の院内処方の計数管理
薬価差益がとれない現状で、医師・看護師・窓口などの手間、在庫管理コスト、分包機など設備コストを負担するため 診療と医薬小売に事業を分けて 利益管理するのがポイントになります。減価償却も含めた営業利益計算により 採算性を追求すべきです


分業できない理由が 特定患者層の要請による場合 その患者層の推移を追いかけ、減ってきた段階で分業試算をすべきだと思います。院内スタッフの入れ替わり時期や 新規設備投資時期に合わせて 分業切り替えを検討すべきです


調剤薬局の計数管理
投下資本が少なくてすむので、売上の季節ごとの変動幅に異常がないか、粗利益と人件費の関係性は適正かが計数管理のポイントだと思います。門前薬局の場合 処方元の診療科目によって 大きく粗利益率は異なりますが、粗利益に応じた人件費分配が計数管理の目的になります


調剤薬局は 規模の大小にかかわらず 処方元の収益減少や 店舗開発の失敗 以外 営業利益が赤字になる土壌がありません。営業利益をタイムリーに把握し、異常が生じたら どの段階で撤退するかを判断するために計数管理を利用すべきだと思います


ドラッグストアの計数管理
スケールメリットによるコスト削減と販売促進力が、利益を左右するので、売上の徹底分析と 販売促進評価が計数管理のポイントになります。粗利益率が低いわりには 人件費がかかってしまう現状から 最も難しく 計数管理の必要性が高いと思っています。


赤字のドラッグを黒字にする特効薬があるなら 私自身も のどから手が出るほどほしいのですが、おそらく 地道に売上分析、販売促進評価、粗利益と人件費の適正化を 図るほかないと 思っています


MS法人の物品販売の計数管理
医療付随品(コンタクトレンズ、歯ブラシなど)や美容健康用品をMS法人で販売する場合、担当スタッフはいないケースが多いので 手間をかけず リスクを負わず管理するのが 計数管理のポイントになります
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2010年07月06日

516 医薬小売の計数管理 2

2.計数管理の目的と売上の計数管理(1) 

利益(粗利益と営業利益)を上げることが計数管理の目的
1. 重要な利益は 粗利益(=売上−売上原価)と営業利益(=粗利益−固定費) の2つ
2. 利益を上げるには、売上を上げる、売上原価を下げる、固定費を下げる の3つ

売上を上げる計数管理の見方
1. 売上を上げるには 客数増、客単価増 の2つ
2. 客数とは 入店数×商品買上率のこと。客単価とは 平均購買単価×平均購買数のこと
3. 時間帯別入店者数の推移をチェック→特に店外プロモーション(チラシ広告など)の前後に行い 効果を測定
4. 商品買上率の低下は、早急な原因追求が必要→品揃えの見直し、クレームの有無など
5. 平均購買数を増やすには、客動線分析、店内プロモーション、陳列・棚割など店内の施策が必要

売上効率を上げる計数管理の見方
1. 社員1人あたり売上(=売上/社員数)の推移を知る
2. 社員1人あたり売上は、1日、1週間、月、季節で集計し、適正な人員配置により 売上効率を上げる
3. 時間帯別売上と社員1人あたり売上により 適正人員配置を図り、売上効率あげる
4. 坪あたり売上(=売上/店の坪数)の推移を知る
5. 坪あたり売上は デットスペースをなくし、客単価増の店内施策の効果を測定するのがポイント

【編集後記】
全てを分析する必要性はないと思いますが、データを長くとることにより、異常を発見しやすくなる(あんどん)、どれくらいの広告をしかれば どれくらいの効果があるか予測しやすくなる などの経験効果が生まれます。 
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2010年07月05日

515 医薬小売の計数管理 1

1.医薬小売の計数管理のあらまし

試算表・決算書から大枠を見るポイント
1. 利益構造の変化・特徴を知る(全業種共通)
2. 投下資本回収率(資産と利益の関係)を知る
3. 店舗別の利益構造・投下資本回収率を知る
4. 人件費・間接費(売上に直結しない経費)のムダを知る
5. 商品回転期間(発注〜店頭〜販売の期間)、不良在庫、季節商品サイクルと売上の関係を知る

POSデータ・現場データを見るポイント
1. 客層を知る(住所、年齢、男女、平均購買数、併買品)
2. 固定客を知る(平均購買金額、購買頻度、直近購買日)
3. 主要商品別・商品群の利益構造・回転率を知る
4. 陳列方法、品揃え、棚わり、販売促進、客動線と商品買上数の関係を知る
5. 社員動線、社員数、内製(外注)のムダを知る

まずは会計ルールを知る
1. 売上→医薬品売上、商品売上が該当。商品を引き渡したら クレジット払や未収でも売上計上
2. 仕入→売上品の仕入が該当。商品を入庫したら 未払でも仕入計上(仕入に係る運賃、税金、保険も含む)
3. 当月棚卸高→当月棚卸の際の商品の数×仕入単価
4. 売上原価→前月棚卸高+当月仕入−当月棚卸高
5. 売上総利益(粗利益)→売上−売上原価
6. 固定費→人件費ほか経費。減価償却など含む
7. 営業利益→粗利益−固定費。営業活動による利益

【編集後記】
医療機関の医薬品販売、調剤薬局、ドラッグストアを想定して整理しています。
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2010年06月25日

512 医薬小売の計数管理 序章

医療機関の薬品販売、調剤薬局、ドラッグストアの重要な経営指標を整理します


地域によっては医薬分業が進められず、薬品管理コストが経営上ボトルネックになる場合があります
医院にとっても、調剤薬局にとってもメリットのある医薬分業ですが、患者の負担金増や二重の待ち時間など 患者の理解が得られず、患者流出を恐れて 分業に踏み切れないケースがあります


特に高齢患者の多い開設の古い医療機関、先代院長が院内だった2代目院長などは この傾向があります
 

院内処方の採算性から整理します
主に発注、納品、薬品棚の入出庫に係る人件費、在庫の期限切れ管理の手間と 薬価差益から採算性を整理します


コスト把握できれば 損益分岐点売上が出ます
赤字だから院外に出すのではなく、診療圏内の競合比較から 増患効果を加味したプロダクトミックスで採算性を判断すべきだと思います。プロダクトミックスのあらましを整理します


主にドラッグストア経営において重要となる財務指標を整理します
大手の競合が多く、中小は価格競争だけでは成果が出づらいケースを想定して、ドラッグストアの自社分析、顧客分析の手法の中で 重要な財務指標を整理していきます


MS法人の物品販売について
医療法人の付随事業に該当せず、MS法人の事業として扱う物品販売についても 効率性・採算性を財務指標から検討できるように 記載していく予定です 
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2009年08月11日

313 クリニックの在庫管理 1

7.クリニックの在庫管理(1) 

クリニックは重点管理と実地棚卸が主流
1. 定番商品は毎月翌月使用分を発注し、非定番商品はダブルビン方式により、在庫を重点管理
2. 近隣調剤薬局で対応できない薬剤は、品切れ防止が 在庫管理の目的(安全在庫が必要)
3. 通常の定番医薬品(診療科目に直結する)は 過剰在庫の防止が、在庫管理の目的
4. システム投資より、保管棚や目に見える管理に重点を置き、決算において 実地棚卸を毎年実施

定番商品発注の流れ
1. 薬剤ごと1日の消費量(季節毎)を算出
2. 注文してから納品までの日数(調達リードタイム)を算出
3. 定番商品の発注数量=翌月消費量予測−現在在庫数+調達リードタイム×1日消費量
4. 非定番商品は保管場所を2つ設け、1つがなくなったら1つ分補充発注

実地棚卸の流れ
1. 在庫場所ごと在庫票を作成、医薬品名と数量を記載
2. 納入価(決算直前に薬価改定があった場合 改定価格)×在庫数=在庫金額

受払簿を薬剤近くに備置き、受払のつど記載するメリット
1. 棚卸減耗の把握が可能
2. 発注予測の精度が向上
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2009年08月10日

312 在庫管理のポイント 8

8.物流のキーワード(2) 

サードパーティーロジステックス(3PL)
1. 物流活動(入荷→出荷→棚卸)を自社でなく 外注
2. 3PL業者に配送・値つけのみでなく、物流全体を委託
3. 配送だけでなく、集金・販売支援を行う3PL業者あり
4. 自社の強み(製造、開発、販売)に経営資源を集中
5. 自社に物流部門が不要(初期コスト節減)メリットあり
6. 自社はオンラインで管理するだけなので、物流ノウハウが蓄積されない(外注の影響力が強くなる)リスクあり

サプライチェーンマネジメント(SCM)
1. 材料メーカー→製造会社→卸→小売→ユーザーまでの一連のプロセスを、企業の枠を超えて情報共有化することにより、物流在庫を減らすメリットあり
2. 品切れ防止のため物流センター・倉庫に過剰在庫を置くのではなく、販売数を補充する仕組みをつくる
3. 大口ロットで流すことにより配送回数を減らすことは、必要以上の物流拠点・倉庫スペースを増やす(物流コスト増)ことになるため、必要量しか流さない仕組みをつくる
4. 小売POSデータより、製造会社が需要予測し、卸売・物流拠点にある在庫データから、製造数量・必要部品を補充発注し、生産計画を立案すれば、物流在庫が減る

共同物流
1. 企業間で物流センターを共同所有、配送・値つけ作業を共同で行うことにより、ムダな人件費・倉庫スペースをなくす

【編集後記】
在庫管理は単なる棚卸作業でなく、物流全体の中から考える時代になりました。配送だけを運送業者に任せ 入出荷管理・棚卸・集金を自社で行う既存のやり方を見直す時期にきていると思います
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2009年08月04日

311 在庫管理のポイント 7

7.物流のキーワード(1) 

倉庫内作業の改善キーワード
6. 事前出荷明細ASN:梱包バーコードのスキャンにより ノー検品が可能
7. ロケーション管理(どこに何を置くか):定番商品の置く棚は固定
8. デジタルピッキング:商品棚のライトが光ることにより、ピッキング時間短縮
9. カテゴリ納品:納入先の売り場別に仕分けすることにより、納入側の作業効率化
10. 定時定配:納入時間を事前に決めておけば 納入側はその時間だけパートを雇えばいい

トレーサビリティー
3. ICタグ:生産者情報などの情報の読み書きが可能
4. RFID:商品の追跡管理、万引き防止が可能

一括物流(共同物流)
3. 共同物流センターで納入先の販売システムにリンクして受発注管理・在庫管理する仕組み
4. 一括納品、一括発注により、コスト削減可

自動発注
3. CAO:自動発注システム
4. CRP:連続自動発注システム

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2009年08月03日

310 在庫管理のポイント 6

6.適正在庫で対外信用度を上げる 

2つの経営指標で 在庫に異常性がないか見る
1. 粗利益率=売上総利益÷売上高
2. 在庫回転期間(月)=在庫金額÷月売上高
3. 経営指標では 個別の在庫が販売可能品か不良在庫か見分けることはできないが、全体の異常点は抽出
4. 粗利益率のチェックだけだと 在庫の財産的な異常性が見えない 

粗利益率のポイント
1. 月次決算の最重要指標であり、商品の利幅率を意味
2. 事業ごと、店舗ごと、商品群ごと、主要得意先ごとに掘り下げることにより 自社の強み弱みが見える
3. 在庫金額が大幅に増減しても 粗利益率が安定していれば 在庫管理は外見上 順調を意味 
4. 在庫粉飾決算(在庫加算)や在庫除外申告(在庫減算)は、粗利益推移・同業他社比較から判明するケースが多く 対外信用度を下げる

在庫回転期間のポイント
1. 月商何ケ月分の在庫をもっているかを示す。分子の在庫金額を売価に換算すると わかりやすい
2. 過去の推移から 在庫を多く持っている場合 不良在庫を保有しキャッシュフローの悪化が予測される
3. とくに 期限や流行のある業種において 同業他社・過去推移より過大在庫をもつことは 対外的信用を下げる

【編集後記】
在庫による決算粉飾・脱税は会計を知らなくても 安易に行いやすいですが 来年以降も同じやり方を継続せざるえず 必ずほころびが出ます。実態のまま提示し 改善策を考えるべきです
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2009年07月31日

308 在庫管理のポイント 5

5.在庫管理業務の改善テーマ

重点管理の考え方
1. 在庫をABC分析により、重要性の高い順にA品 B品 C品と区分し、重要性の高い在庫に重点を置いて管理
2. A品は品切れを徹底防止すべき定番商品、不良在庫となりやすい商品、収益に貢献する高価格品
3. C品は非定番品、低価格品、消耗品
4. B品はAC以外の商品

発注業務の重点管理  
1. 管理コストと品切れ防止のバランスの違いにより区分
2. A品は都度発注法・定期発注法により、管理コストをかけてでも、品切れ防止が最優先
3. B品は定期発注法により、棚卸数と販売予測により発注量を変動させ、季節品・使用期限のある商品に対応
4. C品はダブルビン方式により 低コストによる管理重視
5. 都度発注法は必要な都度発注する方法、定期発注法は一定時期(毎月末など)に発注する方法
6. ダブルビン方式は1ビン消費したら1ビン発注する方法

重点管理以外の改善テーマ
1. 品切れしないように発注するだけでなく、発注してから入庫・検収するまでの期間(調達リードタイム)の短縮も改善テーマ
2. POSによる自動発注、仕入先物流センターへ直接発注、ICチップによるノー検品システムなどにより時間短縮可

【編集後記】
在庫管理の改善というと実地棚卸の改善(5S、倉庫内動線分析)を思い浮かべますが、まず検討すべきは発注業務の改善です。発注ミス防止のため FAX発注をなくし 電子化を図りながら、品切れ防止と不良在庫回避、管理コストのバランスを考えながら  改善策を検討してはいかがでしょうか
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2009年07月30日

307 在庫管理のポイント 4

4.在庫管理業務のポイント   

在庫管理業務の流れ
1. 発注→入庫・検収→出庫→棚卸
2. 発注は商品・材料の仕入発注業務
3. 入庫は発注品の入庫・納品・検収業務
4. 出庫は受注後の出庫業務
5. 棚卸は一定時点の在庫数量カウント業務

発注から入庫・検収業務のポイント
1. FAX・メールなど注文書により発注
2. 商品・材料を納品書確認の上 入庫
3. 商品台帳の入庫欄に数量と単価を記入
4. 入庫した商品を所定の場所・棚に保管
5. 仕入先からの請求書を経理部へ

出庫業務のポイント
1. 営業部からの受注簿・出庫伝票により出庫・配送
2. 先に入庫したものから出庫
3. 商品台帳の出庫欄に数量を記入し、帳簿残を計算
4. 受注簿・出庫伝票を営業部・経理部へ

実地棚卸業務のポイント
1. 期末は全品棚卸を行い、期中は循環棚卸(各月1店舗ずつ棚卸を行うなど、人手を最低限にする方法)が多い
2. パレットや容器の個数・重量から実地棚卸できる
3. 商品台帳の帳簿残と実地棚卸残の差異(棚卸減耗)分析が重要

【編集後記】
在庫管理は商品販売業や製品製造業の中核業務です。倉庫で入出庫をやる力仕事というイメージがありますが、在庫管理と債権管理は経営の成否を分けるポイントだと思います。例えば後継者に商品と伝票の流れを伝えるには 在庫管理を任せるのが有効です 

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2009年07月29日

306 在庫管理のポイント 3

3. 不良在庫のあらまし 

在庫管理の第一目的は不良在庫をなくすこと
1. 不良在庫は、販売予測のミスにより生じる
2. 販売予測の精度向上には、過去の入出庫実績とPOSや営業マンによるタイムリーな情報が必要
3. 在庫管理は 実地棚卸だけでなく、商品別、得意先別、季節別に掘り下げることが不良在庫撲滅につながる

不良在庫の対処方法
1. 不良在庫が生じた場合 値引き販売、返品、保管、廃棄のうちロス・ムダの少ない方法により対処
2. 値引き販売は頻度と利益率に注意。利益率が低くなるため、通常売価時の適正発注量を再計算
3. 返品は仕入原価率増に注意。中間卸に損失をとばすのは、対外信用低下
4. 保管はコストとスペースに注意。定番商品を置けば品切れ防止になるはずのスペースを利益を生まない不良在庫が占有し続けないように 期限を設けること 
5. 廃棄はコストに注意。再生業者に売却できないか検討

不良在庫ゼロの改善策
1. 責任の所在と損失額を明確にする
2. 先入先出(先に入庫したものから出庫)を徹底
3. 使用期限が近くなったことを知らせる 目に見える仕組みをつくる
4. 小口多頻度発注への切替と利益減の試算

【編集後記】
値引き販売をする場合 頻度と来客数、客単価、併買品(値引き品と一緒に購入する品)の推移の情報を収集し 通常との違いを把握しながら 行い、利益率低下をカバーする方法を検討すべきです
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2009年07月28日

305 在庫管理のポイント 2

 2. 在庫金額の計算方法 

在庫計算の流れ
1. 実地棚卸をして、各商品の数量をカウントする
2. 帳簿上の棚卸残と実地残の数量差異を把握する
3. 在庫金額=各商品単価×実地棚卸数
4. 各商品単価は 会社ごと選定した方法により算定する(最終仕入原価法以外は税務上 事前届出が必要)

最終仕入原価法
1. 最も簡便的であり、上場を予定しない中小企業のほとんどが採用しており、法人税法上の法定評価方法
2. その商品の期末直近の仕入単価×実地棚卸数を在庫金額とする方法

先入先出法
1. 倉庫の入出庫作業と同様に、先に仕入した商品単価から(その単価で仕入した数量まで)払出すとして計算
2. 商品の入出庫・残高の管理コストがかかるデメリットあり
3. 在庫金額が時価に近いメリットあり

後入先出法(紙面の都合上 その他方法は省略)
1. 最近仕入した商品単価から払出すとして計算
2. 在庫金額が最も古く仕入した単価により計算

低価法
1. 仕入単価を基準にした上記在庫金額と 在庫金額を時価換算した金額のうち低い方を 在庫金額とする方法
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2009年07月27日

304 在庫管理のポイント 1

1.在庫管理の考え方 

在庫管理の考え方のポイント
1. 全社員に 在庫=現金であることを啓蒙すること
2. 商品ごとの適正在庫の分析と 発注から入庫までの調達期間の分析をすること
3. 在庫とは商品だけでなく、消耗品・事務用品・社内印刷物も含み、店・倉庫にある在庫だけでなく、流通中の在庫、取引先への預け在庫も含むこと

在庫=現金の徹底
1. 商品を購入することで 現金が商品になり、商品が売れることで 商品が現金に代わるため、在庫は 現金が現金に代わるまでの一プロセスにすぎない
2. 現金は 経理担当者が毎日 収支と残高を管理し、過不足時の調査や、盗難に備えて保険をかけるなど管理コストをかけているのに
3. 現金が一時的に在庫になると、入出庫や残高を管理することなく、どこに何があるかわからず、盗難・社員流用に気付かない(管理がルーズになる)
4. 在庫を現金と同様に管理するように啓蒙する必要あり

在庫管理と現金管理の違う点
1. 在庫の計算方法が複数あり、特徴を知る必要がある
2. 売れ残ると不良在庫となり、廃棄コストなどキャッシュフローがさらに悪化するため、販売予測とのリンクが必要
3. 欠品防止のため、適正在庫の把握が必要
4. 在庫商品の種類が多く、重点管理(ABC管理)が必要
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2009年07月25日

303 在庫管理のポイント 序章

次回以降 在庫管理について整理していきます

1 まずは在庫管理の考え方について
在庫管理は数字管理ではなく、現物管理がポイントになります。机上の数字管理ならシステム投資をすればいいのですが、現物管理なので アナログ的な実務の成功がポイントになります

2 在庫計算の方法について
代表的な棚卸金額の計算方法とそれぞれの特徴について書いていきます。仕入単価や時価の値幅の動きの大きい商品については どの評価方法を採用するかで 決算書の見栄えが大きく左右されると思います

3 在庫と発注の重点管理について
すべての在庫商品に厳密な管理ができない場合が ほとんどなので 重点管理のコツを書いていきます

4 サプライチェーンマネジメントについて
企業規模の大小にかかわらず 取引先との情報共有をどこまで図るかが 在庫効率化のポイントになります。品切れと不良在庫を回避する物流手法として SCMのあらましを書いていきす


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2008年06月17日

13 在庫管理に困ったら 7

7.在庫管理システムと自動受発注システムとの連動 

自動受発注システムとは
1. コンピューターとインターネットやメールなどネットワークを利用した受発注業務であり、決済や入出庫管理データまでネットワークで送受信
2. 流通VANや専用回線による受発注より 投資額が安く、電子書類として管理するため、FAXや電話による受発注より書類保管スパースが不要
3. 中小企業庁も流通XML-EDIサブセットという電子商取引ツールを開発しており、商取引の電子化を推進

在庫管理システムとの連動
1. POSと在庫管理システム 自動受発注システムが連動することにより、人為的な発注ミスは無くなり、在庫管理の事務作業も効率化
2. 商品アイテムが多くなる場合 発注入力も疲労感がありますが、商品棚にバーコードで管理することにより、バーコードをスキャンするだけで 発注が終了

他社システムとの連動
1. 社内にPOSシステム 在庫管理システム 受発注システムがある場合 次に考えられる物流戦略は サプライチェーンマネジメント(SCM)
2. SCMとは 材料会社から メーカー・卸・小売までを ITによりネットワークで結び、販売情報を リアルタイムに 情報共有することにより、経営のスピード化をめざす

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2008年06月16日

12 在庫管理に困ったら 6

6.在庫管理システムとPOSとの連動 

在庫管理システムを導入した場合の留意点
1. 在庫管理システムは 他の経営管理システム(財務管理、給与管理、販売管理)と異なり 単体では投資効果が見えない
2. 他のシステムとトータルで考えて導入を検討すべき

POSシステムとは
1. POSは販売情報を収集・蓄積するシステムです
2. POSから
 @何が売れたのか(何が売れなかったのか) 
 Aどういう人が買ったのか、どの地域で売れたのか、どんな天候のとき売れたのか
 の情報を得ることができます

在庫管理システムとの連動
1. 在庫管理の目的は 適正在庫の維持にあります。適正在庫とは 販売予測量であるため、A品目について POSデータから販売予測することにより 発注量を決めることが可能
2. 販売予測は 予測期間が長いほど また予測日が離れるほど(1日の予測より1年の予測の方が、または 明日の予測より1年後の予測の方が) 誤りが生じやすい
3. 発注サイクルは長い方が また一括発注の方が 予測誤りは生じやすいが 仕入値引きなどの利益を享受できるので、POSにより 販売予測の精度を上げることが 在庫管理システム連動の期待効果

バーコードと在庫管理
1. JANコードは 世界各国と互換性がある商品コード
2. バーコードから 商品情報と価格情報を読むことにより、POSが成立
3. バーコードをスキャンするだけで ノー検品可能の在庫管理が可能
4. バーコードは読み取りのみですが、書き込みできるICタグなど併用すれば 商品の流れをだれでも見ることができる

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2008年06月15日

11 在庫管理に困ったら 5

5. ABC管理により重点管理 

ABC分析
1. ABC分析とは 在庫管理を効率化するのに行う重点管理です
2. 一定期間の取引金額・取引量の大きい順にABC区分をします
3. A品目は全体の2割 B品目には5割 C品目には3割が目安です
4. A品目は販売予測から発注し BCは目に見える管理だけで発注

A品目の留意点
1. A品目は 重点管理品目なので 現在庫を目に見える管理をしながら 販売予測を立て発注する定期発注方式を採用する
2. 定期発注方式とは 発注日を決めて 発注量を予測する方法(発注量はそのつど変動)
3. A品目は 欠品のないように 在庫は最小にとどめ 発注サイクルを短めに設定し 小口多頻度発注で対応した方が 販売予測誤りの危険が低いです

B品目の留意点
1. B品目のうち単価の高い品目は A品目と同じ定期発注方式を採用し、それ以外は 在庫が 適正在庫を下回ったら 発注する定量発注方式を採用する 
2. 定量発注方式とは 発注日を決めず、現在庫が 発注点(適正在庫+安全在庫を下回る点)になったら 一定量発注する方法

C品目の留意点
1. C品目は 管理効率を優先させるため ダブルビン方式を採用する
2. ダブルビン方式とは 2つのビンのうち 1つが空になったら発注する

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2008年06月14日

10 在庫管理に困ったら 4

 4. 3S(整理 整頓 しつけ)の徹底 

3Sにより 現在庫を目に見える管理する
1. 3Sとは 「整理」 「整頓」 「しつけ」 のこと
2. 「整理」とは 不要なものを捨てること。
 【即座の現在庫の把握】のために 不要なもの・不要な動作を排除
3. 「整頓」とは 所定の場所に置くこと。
 【即座の現在庫の把握】のために 在庫の保管スペース、保管棚、運搬スペース 運搬具が必要です
4. 「しつけ」とは これらを守るためのルール。
不要の判断基準、商品配置図 期限 ロット 発注から納品までの期間などの情報などが必要です
5. 発注点に 色紙が置いてあるだけでも 在庫管理になります

 倉庫内の3Sを長続きさせるには 倉庫作業分析が必要
1. 疲労・ムダを生む倉庫作業は 長続きしない
2. 入庫⇒保管⇒出庫の経路のなかで 身体部位にムダ・疲労がないように 手作業を減らし、道具化・自動化を図る必要がある
3. 運搬道具、作業道具の置き場を固定することも3S
4. バラで商品を置くと  @商品をまとめ A商品を起こし B商品を持ち上げ C商品を搬入口まで動かす 4工程を経てから出庫する
5. コンテナに商品を置けば @のまとめる工程を省略できます
6. パレットに商品を置けば @Aの工程が省略され フォークリフトにより出庫します
7. 台車に商品を置けば @ABの工程が省略できます。工程が省略されるほど 疲労感は緩和されます

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2008年06月13日

9 在庫管理に困ったら 3

 社内で何を啓蒙するか

社内啓蒙活動も在庫管理長続きのコツ
1. 在庫管理の失敗が どのような経営リスクになるのかを 全社員に繰り返し啓蒙する必要があります

過剰在庫(過少在庫)のリスク
1. 資金繰り悪化(商品代金は支払済だが 未入金であり かつ 保管費用も過大になりやすいため)
2. 不良在庫があると 会社は市場対応が遅れる
3. 機会損失(余裕在庫があれば売れたのに)から 信用低下
4. 為替や材料代の変動により 緊急時に仕入代金が割高になる

在庫管理の目的
1. 在庫管理の目的は “適正在庫を維持する”ことにある
2. 倉庫にどの商品が いくつあるか(現在庫の把握)は 適正在庫維持の前提であるが、在庫管理の目的ではない 
3. すべての商品の現在庫について 目に見える管理が必要 
4. 現在庫の目に見える管理には 3Sが効果的

適正在庫の算出方法
1. 次の発注までの予想販売量(+安全在庫量)
2. 次の発注までの発注サイクルは短い方が 販売予測が誤るリスクが低い

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2008年06月12日

8 在庫管理に困ったら 2

2.倉庫管理(ロケーションと作業分析) 

倉庫内作業の効率化が在庫管理の長続きに有効な理由
1. 在庫管理が長続きしない原因は 在庫管理が事務作業と力作業であり、当事者にとって疲労感があるからです
2. 在庫管理の疲労原因を取り除くことが 在庫管理のスタートです

倉庫内のロケーション管理
1. どの商品棚に どの商品を置くかを考え(ロケーション管理)、商品棚は先入先出しやすいものを選ぶことで 疲労感は緩和します
2. 固定ロケーション(商品と棚を固定する)か セミ固定ロケーション(商品グループと棚を固定する)により管理するのが一般的です
3. 入庫⇒保管⇒ピッキング⇒仕分け⇒出庫の一連の倉庫内作業の人と商品の流れ 延べ運搬距離 作業の疲労度から商品配置を決めます
4. 頻繁に入出庫する商品など 延べ運搬距離の長い商品や 重量があり運搬困難な商品 は 搬入口の近くに配置し、 または コンテナやパレット、台車の上に配置することで 疲労感は緩和します

倉庫内作業の疲労を緩和する工夫
1. 入庫について 納入者に商品棚単位で仕分け入庫してもらい、事前出荷明細により 事前検品(ダンボールの上から検品)する
2. ピッキングについて 商品棚に ライトをつけることで ピッキング時間を短縮する
3. 入庫・出庫とも 定時定配とする

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2008年06月11日

7 在庫管理に困ったら 1

1. 在庫管理の考え方 

在庫管理が長続き(通常業務化)している会社の共通点は次の通り
1. 固定ロケーション(商品の置く場所が固定している)
2. 社内掲示で整理・整頓・清掃を訴えている
3. 重点管理(重点商品と非重点商品を分けて管理している)
4. 【入庫⇒保管⇒出庫】の 人と商品 の流れ分析をしている
5. 在庫管理システムに投資をして、他システムと連携している
 
多くの中小企業現場を見て思ったのは
@在庫管理の成功は 受発注の成功に直結していること
A在庫管理で重要なのは 投資金額ではなく 上記1〜4の基本的なことを繰り返し社内啓蒙すること 

在庫管理のチェックポイント
□ 在庫管理の責任者がいるか 権限が明確か
□ 倉庫は整理・整頓されているか
□ 社内掲示や社内教育により在庫管理の重要性を伝えているか
□ 入庫から出庫まで 人と商品の動線分析をしているか
□ 商品と伝票が一緒に動いているか
□ 先に入庫した商品から 先に出庫しているか
□ 期限切れ近い商品は 目に見える管理をしているか
□ 重点商品と非重点商品の管理方法を変えているか
□ 重点商品の現在庫量は目に見えて分かるか
□ 発注量と発注日の基準を決めているか

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