2014年02月10日

1420 病医院の福利厚生費の見直し 3


福利厚生費の見直しにより 

・福利厚生費を削減しながら
・優秀な職員の定着率を向上できるか がポイント

福利厚生費の削減として有効なのが カフェテリアプラン


カフェテリアプランとは

病医院が決めた予算の範囲内で
職員が予算の範囲内で 自ら 福利厚生のメニューを選ぶこと


カフェテリアプランの流れ
1.企業が 福利厚生費の総額予算を決める
2.企業が 福利厚生メニューを決める
3.企業が 福利厚生メニューごとの原価、補助率を算出する
4.企業が 各職員の福利厚生費の予算(職員一人あたり予算)を決める
5.職員が 福利厚生メニューを選択する


カフェテリアプランの予算決めのポイントは
・職員一律、役職ごと一律の平等な予算決めをするか
・長く働いてもらいたい職員に手厚い予算決めをするか

各職員の予算(上限金額)を超えた場合の対応例
給与から減算 または 翌年分より減算


各職員の予算に不足した場合の対応例
給与に加算 または 翌年繰越
→年度末、退職時のムダな予算消化を避けるために 自己負担なしの福利厚生メニューは少ない方がいい


福利厚生メニュー決めのポイント
・長く働いてもらいたい職員の利用の少ないメニューは廃止する
・長く働いてもらいたい職員にアンケートをとる

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2014年02月08日

1418 病医院の福利厚生費の見直し 2

法定外の福利厚生費のメニュー例

【住宅支援】
・社宅利用
・住宅ローン補助
・住宅財形補助

【託児、育児支援】
・託児所利用補助
・ベビーシッター利用補助
・保育費補助

【医療介護支援】
・医療保険、介護保険の補助
・人間ドッグ補助
・入院費、介護費の補助
・所得補償保険
・スポーツクラブ補助
・労災保険の上乗せ
・生命保険の団体保険加入による割引
・リフレッシュ休暇

【退職金支援】
・年金財形補助
・確定拠出金型年金
・資産運用相談

【そのほか支援】
・通信教育費、資格取得費の補助
・税金相談料、税金申告費の補助
・法律相談料の補助

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2014年02月07日

1417 病医院の福利厚生費を見直す 1

管理すべき人件費
・給与、賞与
・退職金の見積額
・福利厚生費
・採用費
・教育費
・業務委託費

福利厚生費の見直しが、人件費管理のポイントです

福利厚生費とは
・法定の福利厚生費:社会保険料(健康保険、厚生年金保険、介護保険等)、
・法定外の福利厚生費:労働保険料(労災保険、雇用保険)

福利厚生費の期待効果は
・職員の定着率向上
・採用時のイメージ向上

つまり 職員定着率と採用募集数は追跡調査しながら
福利厚生費の費用対効果を検証する必要があります

法定外の福利厚生費のうち 社員旅行、運動会、慰安会費用、保養所は
コスト高のうえ 職員満足度は低いです

押し付けに感じる職員もいるため、職員の不満を高めるリスクすらあります

職員は 権利意識が強いため、もらう物はもらうが、感謝はしていないので
職員定着率の向上に結びついているか 検証する必要があります

今回は カフェテリアプランも含めて、人件費管理の方法を紹介していきます

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2013年03月31日

1205 ブーメラン社員を増やす

ブーメラン社員とは 一度退職した社員が 元の会社に戻ることをいいます

外資系やコンサル系の会社では ブーメラン社員の受け入れは 行われているようですが、日本では 去る者は追わない、格好悪くて戻れない 方が多いと思います

現在 世界的に 女性の能力(コミュニケーション能力、複数のことを同時に考える能力)の高さが評価され 女性の役員(経営参画)が 増えているようです

一方で 女性は 感情的な 突然の退職行動も多く急な補充採用など緊急対応も多いです


そこで 感情的になって、急な退職行動を示した女性社員が クールダウンした時に 戻れる仕組みを用意しておくことが 企業側にもメリットがあると思い 整理してみました 


ブーメラン社員受け入れの企業側のメリット
1.即戦力になる(ルール、業務、慣習を教える必要がない)
2.転職希望者への抑止力になる(転職希望者の相談相手になれる)
3.本当の退職理由を知ることができ、定着率の改善に着手できる
4.採用コストを使わずに済む
5.競合への転職、ネガティブ情報の流出を回避できる



ブーメラン社員を増やす施策例
(退職後)

・アルムナイ(同窓会)パーティーの開催
・退職直後の感謝状、退職後の手紙のやり取り
・再雇用時の条件優遇制度の周知


(退職意思表示直前のセーフティネット)
・短期休職制度、有給休暇消化の積極運用
・相談窓口の設置


もちろん 一時的な感情による退職者のみでなく
・健康、家庭の事情による退職者
・開業、転職したが失敗した退職者
・働きすぎ、がんばりすぎた退職者
を受け入れることも 想定したブーメラン社員受け入れ策を検討した方がいいです 



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埼玉県川口市/草加市/蕨市/戸田市/越谷市/八潮市/さいたま市/東京都北区/足立区/板橋区/荒川区/墨田区/中央区/千代田区/台東区等の医療法人の税理士 吉田正一HP http://www.ac.auone-net.jp/~ym102090/

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2013年03月20日

1198 上場を目指したい という相談に対して

若い経営者の方からの「上場を目指したい」という相談に対して

次の3点を伝えています
1.上場のデメリットも考えては
2.上場より トップシェアを目指す方がいいのでは
3.経営哲学の確立を急いでは


1.「上場のデメリット」は

例えば 
・オーナー会社の自由度がなくなる(=社長の思い通りにならない+短期業績主義になる)
・社長の顔を知らない社員が増える(社員の貢献意欲、士気が落ちる)
・トラブルが増える
・間接業務、間接経費が増える(利益率が下がる)

特に 有名になったことにより トラブル(賠償トラブル、労働トラブル、犯罪被害、マスメディア対応)が増えることは 認識した方がいいです 


2.「上場より トップシェアを目指す方がいい」理由
トップシェアになることは 価格決定権を持つことになるので


3.「経営哲学の確立」について
上場して 社長の顔を知らない社員が増えると 組織を維持するために 社長が「哲学に近い経営思想」を持つことが必要 と考えています

特に 社長の能力(ワンマン)や 外部環境の追い風で 組織が短期間のうちに急成長したなら 早急に 洗練された 経営思想の確立(人真似でない)が 必要だと思います


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この記事を読んだ方は 次の記事も参考になります
http://blogs.dion.ne.jp/yoshidama102090/archives/cat_377887-1.html

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2013年01月30日

1167 組織を変えられるのはトップ(経営者)だけ

ワンマン経営のいい点は 組織を変えられること

企業再生の現場では
役員会など合議により 組織変革のスピードが遅れます。外部コンサルに任せると 組織が止まります。組織を変えられのは トップによるワンマン経営しか ありません


トップが高齢の場合の弊害は わかっているのに 動けないこと

企業再生の現場では
トップが高齢の場合 今やるべき事は わかっているのに動かない ケースが多いです

組織の問題点は 詳しく原因まで分析して 何をすれば改善するか わかっているのに、専門家に相談して 動かない ケースもあります

この場合 トップ と トップまわり(幹部、顧問税理士、社労士、コンサルなど)の総入れ替えを提案しています。再生後に元に戻すか判断すればいい と考えています


専門家に相談して動かない理由

専門家(私も含めて)はコンプライアンスが好きです
コンプライアンスを問われると 組織を変える手段・選択肢が少なくなります。結局 現状維持が安全ということになります

専門家(私も含めて)は ルール・マニュアルが好きです
ルール・社内稟議文書・会議を増やされると、現場が働きづらくなり、逆に不安と不満が増えます。考える時間が減り、付加価値を生まない作業時間が増えます

外部専門家には 組織を変える力はありません。今、上げるべきは 社員1人あたりの付加価値です。制度・ルール構築や他社の成功事例では 組織は変わらないと思います

社内では人材が不足しており 外部専門家を使わざるえないなら 社内機関(会計参与・監査役等の役員、社外役員など)に取り込むことを お勧めします



中堅企業・成長企業は 経営企画部やプロジェクトチームも有効

経営企画部は 財務や経理の幹部や 現場の役員を中心に トップ直轄の 新部署として設置して、トップの考えを 末端社員に周知させる部署

プロジェクトチームは 現場の主任クラスや 現場の役員を選抜して 組織横断的な チームを編成して、トップの考えを社員に周知させる手法を考える部署



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2013年01月25日

1162 ワンマン経営からの脱皮に役立つのは アコモデーション

ワンマン経営からの脱皮に役立つのは アコモデーション

組織づくりにおいて アコモデーションとは

・おおまかな合意状態
・細かな違いはあるが、お互い納得できる状態
・異なる考えが同居できる状態 

という考え方を意味します


中堅企業の成長スピードが止まるとき

・トップダウンが維持できない
・ボトムアップの土壌が根付かない
・社内衝突が増える

という現象が増えると 中堅企業の成長スピードが止まります


成長スピードを止めないために

・トップの考え(テーマ)を社員に伝えるために
・小集団活動により 社員にテーマ達成案を出してもらう中で
・社内衝突を避けるには

全社員に アコモデーション という考え方を根付かせ、ムダな衝突を避け、共同作業を進めることが有効です

小集団活動のリーダーには 必要な考え方だと思います


埼玉県川口市/草加市/蕨市/戸田市/越谷市/八潮市/さいたま市/東京都北区/足立区/板橋区/荒川区/墨田区/中央区/千代田区/台東区等の医療法人の税理士 吉田正一HP http://www.ac.auone-net.jp/~ym102090/
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2013年01月23日

1160 自社の成長スピードが落ちてきたと感じたら

自社の成長スピードが落ち始めたら
会議を増やしたり、内部統制を強化するより ワークアウトが有効



ワークアウトの特徴
・トップが課題を提示
・小集団活動によるグループ討議
・小集団が解決案を提案
・トップが解決案の採用を即決


ワークアウトの流れ
1.トップが 組織の課題(本来あるべき姿、テーマ)を提示
2.組織横断的な現場の小集団をつくる
3.小集団で経営陣の課題について討議
4.小集団がトップに複数の解決案を提案
5.トップは解決案の採用・不採用を即決


ワークアウトのポイントは 小集団活動
・メンバーは トップが決める
・まずは メンバーが 課題の必要性を共有することから
・ブレーンストーミング方式による話し合い(批判、話の途中でのさえぎりなし)
・細かな意見の刷り合わせより おおまかな合意形成をつくる方が重要
・社内中心(外部コンサルタントは不要)


メンバーが 課題の必要性を知る上で有効なのは 環境分析
環境分析は主に次の通り

・3C分析(自社、顧客、競合を分析する)
・自社を分析する上で有効なのは SWOT分析(企業の強み、弱み、企業を取り巻く機会、脅威を分析する)
・競合を分析する上で有効なのは ファイブフォース分析


解決案づくりのポイント
・環境変化や特定部署の責任にしない
・環境変化にどのように対応すべきか、どのように対応してきたか
・一般社員に定着させるために どういう方策があるか

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2013年01月06日

1145 トップ(経営者)不在訓練のすすめ


中堅幹部、後継者などミドル層の底上げのため トップ不在訓練をお勧めします


トップ不在訓練は トップからミドルに対して 
「もし 1月間 トップ(自分)が不在だったら、どうするか」 シミュレートさせることです

トップと連絡がとれるケース、連絡が取れないケース、不在期間が不明のケースの各パターンでの シミュレートが必要です

トップが長期不在になっても、業務の流れが止まらないように


シュミレートの流れ
1.トップの仕事の洗い出し
2.トップの仕事ごとの担当者、権限者の割振り
3.トップ不在時の権限者の権限範囲
4.関係各所への連絡
5.トップ決裁の代理方法の確認(仕事が停まらないように)


社内コミュニケーション手段の確保がポイント
・役員定例会の頻度を増やす
・全社員 メール、携帯電話での報告・連絡・相談を増やす
・顧問など社外ブレーンとの緊急ミーティングを行う など


社長不在で止まった業務、決裁事項について
トップ不在訓練の目的は 社長不在で止まった業務、決裁事項を知り、止まった業務・決裁事項を どうするか考えること

権限の文書化、機関設計・役員の見直し、株主総会対応など 


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2012年12月02日

1116 院内レクレーションのすすめ

税理士をやる前は、組織活性化(社員のモチベーションアップ)をテーマとした 研修会社で働いていました


多くの社内研修を企画運営して気づいたのは
宿泊型の野外研修には 参加者のモチベーションをアップさせる 様々な要素が詰まっているということです


参加者のモチベーションをアップさせる要素は
1.宿泊(寝食・お酒を共にする、コミュニケーション向上)
2.野外(楽しいレクレーション、仕事のガス抜き、リフレッシュ)
3.研修(仕事以外の環境から 仕事で必要な能力を気づかせる) です



病院 や 分院の多い医院は 職員のモチベーションアップ を図るため 高いコンサル料を払って、賃金制度や人事ルールづくりを強化するケースがありますが


むしろ 社員旅行、忘年会、社員運動会、社外研修参加、発表会や社内表彰 にお金を使った方が モチベーションアップにつながるのでは、と思っています

社員旅行や忘年会は 寝食・お酒を共にする、楽しいレクレーション という意味で モチベーションアップの要素を満たしていますし

社外研修の参加、発表会、社内表彰は 仕事で必要な能力を気づかせる という意味で モチベーションアップの要素を満たしています


そういう意味で 社員旅行、忘年会、社員運動会、社外研修参加、発表会や社内表彰などの レクレーション費用を 強くお勧めします


【編集後記】
経営力(安定経営)の違いは 院長(または院長まわり)の お金の貯め方、お金の使い方 の違いであることが多いです

お金を貯めるのが下手な院長、お金を貯められても使わない院長、お金の使い方が下手な院長は 院長夫人や事務長、顧問税理士の意見を聞いてから 決断してはいかがでしょうか

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2012年03月09日

921 共同経営の新しいカタチ(LLPなど) 

共同経営とは
自分の持っている経営資源(技術、ノウハウ、労働、お金)を出し合って、共通目的を果たす ということ だと考えています

株式会社、個人事業主、医療法人、税理士法人など 既存の形態の中でも 共同経営は可能ですが、LLPや投資組合、特定目的会社など 新しい会社の形態も目にすることが増えてきました

LLPなど 最近よく見る 新しい会社の形態を整理します。MS法人などでLLCなど持分会社を開設するケースが多いようなので、持分会社の特徴も整理します


投資ファンド、投資信託も共同経営
お金という経営資源を出資する者と ノウハウを提供する運用会社 が共同して 運用益という共通目的をもっているので 投資ファンドや投資信託も広い意味では 共同経営だと考えています

LPSやSPCなどの会社形態も 課税関係と特徴について整理します 


私自身は LLPなど新しい会社形態でなく、株式会社など既存の会社形態による共同経営を勧めています(下記参照)

2人院長制の共同経営サポート
http://www.ac.auone-net.jp/~ym102090/sub18.html

2人女性院長の共同経営サポート
http://blogs.dion.ne.jp/yoshidama102090/archives/10662806.html

医師・歯科医師の副業経営サポート
http://blogs.dion.ne.jp/yoshidama102090/archives/10661965.html

地域士業連携
http://www.ac.auone-net.jp/~ym102090/sub19.html

地域連携による地元企業の再生
http://www.ac.auone-net.jp/~ym102090/sub14.html

後継者のいない税理士の承継
http://blogs.dion.ne.jp/yoshidama102090/archives/cat_368905-1.html

子供が税理士試験に受からない税理士の中継ぎ承継
近日ブログなどにアップ予定です

弁護士事務所の総合事務所化サポート
http://blogs.dion.ne.jp/yoshidama102090/archives/cat_369568-1.html
 
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2011年09月09日

778 職員の権利を知る 8

8.雇用形態の違う労働者のルールを知る 

パートタイム労働者(短時間労働者)のルール
1. パートタイム労働者とは パートタイマー、嘱託、契約社員、登録社員など短時間労働者のこと
2. 正規労働者同様 労働法の適用を受ける
3. 労働契約に際し、雇用期間、就業場所、始業終業時間、賃金、退職について 文書で明示する
4. 昇給、退職手当、賞与の有無を文書で明示する
5. パートタイム労働者の事項について 就業規則を作成し、変更時は パートタイム労働者代表の意見を聴く
6. 一定の場合 有給休暇の取得、社会保険の加入あり

雇用期間の定めのあるパートタイム労働者のルール
1. 期間の途中で パートタイム労働者を解雇できない
2. 契約を3回以上更新している場合、勤務1年超の場合 雇止め(更新終了)の30日前までに予告する

派遣労働者のルール
1. 派遣労働者は 派遣会社と雇用関係あり
2. 事故やトラブルが起きた時の責任は 労働者派遣法により 派遣先と派遣会社が責任を分担する
    
業務委託(請負)により働いている人のルール
1. 労働者に該当しないため、労働法の適用を受けない
2. 仕事場所、仕事時間、仕事のやり方について 指示命令を受けている場合 労働法の適用対象

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2011年09月08日

777 職員の権利を知る 7

7.解雇についてのルールを知る(2) 

客観的に合理的な解雇理由とは
1. 勤務成績・業務効率が著しく不良
2. 無断欠勤、遅刻常習など勤務状況が著しく不良
3. 正当な理由なく、業務命令に従わない
4. 職場秩序を乱し、職場協調性に欠ける
5. 疾病、精神・身体の障害により復職困難
6. 試用期間に不適格と認められるなど

懲戒解雇などの制裁・処分は次の順序で行われる
1. 指導、注意、戒告 ※内容を記録・管理
2. 始末書の提出を求める ※始末書を保管
3. 配置転換、労働時間削減、出向、減給、停職、降格
4. 退職勧奨、希望退職、諭旨退職
5. 懲戒解雇など

整理解雇のポイントは次の3つ
1. 人員削減の必要があるか(どの程度の経営危機か)
2. 解雇回避努力をしたか(出向、希望退職、配置転換、労働時間削減など)
3. 解雇対象者の選定基準が客観的・合理的か

普通解雇の手続きは 次のいずれかによる
1. 30日前の予告後に解雇
2. 30日分の解雇予告手当を支払後に即時解雇

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2011年09月07日

776 職員の権利を知る 6

6.解雇についてのルールを知る(1) 

厳しい経済情勢下であっても、解雇理由・解雇手続が妥当でないと、会社は労働者を解雇できない

解雇とは 会社側から一方的に雇用契約を解除すること
1. 普通解雇とは 労働者の業務能力・協調性の欠如、勤務態度不良、健康不良などを理由とする解雇
2. 懲戒解雇とは 労働者の経歴詐称、服務規律違反、私生活の非行などを理由とする解雇
3. 整理解雇とは 企業の経営不振を理由とする解雇
4. 期間満了による退職は 解雇ではない
5. 退職勧奨に労働者が合意した場合 解雇ではない
6. 諭旨退職(懲戒解雇前の退職)は 解雇ではない

解雇についての主なルール
1. 客観的に合理的な理由のない解雇は 無効
2. 期間の定めのある労働契約の期間中の解雇は 無効
3. 解雇事由が 就業規則に規定されている必要がある
4. 会社は 解雇の回避努力をする必要がある

次の場合 解雇が禁止される(法律上のルール)
1. 国籍、性別、信条を理由とする解雇
2. 婚姻、出産、育児休業、介護休業を理由とする解雇
3. 労働基準監督署への申告を理由とする解雇
4. 業務上の疾病や産前産後による休業期間(その後30日間含む)中の解雇など

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2011年09月06日

775 職員の権利を知る 5

5.休日・休憩・有給休暇についてのルールを知る

会社は 休日、休暇、有給休暇についてのルールを 守らなければならない

休日についての主なルール
1. 法定休日は 毎週1日以上設ける
2. 変形休日制の場合 4週で4日の法定休日を設ける
3. 法定休日の労働には 割増賃金を支払う(要36協定)
4. 振休により 事前に休日を振り替えた場合 割増賃金なし。代休は 割増賃金あり
5. 法定外休日の労働は 休日労働の割増賃金なし(週40時間以上の場合 時間外労働の割増賃金あり)

休憩についての主なルール
1. 休憩時間とは 労働者が自由に利用できる時間のこと(昼食休憩中の電話当番などは 労働時間)
2. 労働時間が6時間超の場合 休憩時間45分以上(労働時間が8時間超の場合 休憩時間1時間以上)設ける
3. 休憩時間は 原則 社員一斉に与えられる(医療・介護事業者などは 交代制による休憩可)

有給休暇(給料が出る休暇)についての主なルール
1. 労働者(パートタイマー含む)の勤続年数・労働状況によって 有給休暇日数が定められる
2. 有給休暇の権利は 翌年繰越できる
3. 会社は 有給休暇の利用目的を制限できない
4. 会社は 有給休暇取得者に 不利益な扱いができない


【編集後記】
『社員がこんなに守られて、事業主は全ての責任を負って そうまでして 開業する意味あるんですか』と聞かれることがあります。好きな仕事を、自分の考えたやり方で実行して、お客様の満足や感謝を体験することは サラリーマンでは無理です(疑似体験は出来るけど)。専門職は 開業する意味があると思います


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2011年09月05日

774 職員の権利を知る 4

4.ワークライフバランスを知る 

会社が 社員個人のワークライフバランスを支援するため、行政は 政策誘導している

ワークライフバランスとは
1. 仕事(ワーク)と 家事・育児・介護・療養など(ライフ)の両立を図ること
2. ワークライフバランスの柱は 労働時間削減策、短時間勤務制度、育児・介護休業支援

会社側の支援の例
1. ノー残業デーの設定、残業の事前承認制の導入
2. 変形労働時間制・短時間勤務制の導入
3. 社内ネットワークによる勤怠管理(労働時間の公開)
4. 社内保育所の設置、男性の育児参加促進など

行政側の政策誘導の例
1. 法定割増賃金率の引き上げ(月60時間を超える法定時間外労働の賃金率50%以上へ。中小企業猶予中)
2. 上記の割増賃金の代わりに 有給休暇を取得できる
3. 時間単位(年5日まで)で有給休暇を取得できる

企業側のメリット
1. 優秀な人材の確保、定着率向上
2. 社員のモチベーション向上、生産性の向上
3. 1人あたり人件費、採用費用の削減


【編集後記】
20代、30代の男性より 30代、40代の女性の方が 優秀な人材に巡り合う確率は高いです。女性の場合 給与水準に対する要求より、ワークライフバランスに対する要求の方が 強いので、ワークライフバランスを前面に出した中小企業の採用戦略は 経営メリットがある と思います。女性が多い職場である医療・介護・薬局業界は特に 


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2011年09月03日

773 職員の権利を知る 番外(ワークライフバランス)

ワークライフバランスとは 

企業が 社員個人の仕事(ワーク)と生活(ライフ)の調和に取り組む活動のこと
つまり 家事育児、介護、病気療養、勉強などライフと 仕事(ワーク)を両立する社員を 企業が 制度的に支援する


個人がワークライフバランスを図るための 企業の支援制度例は

労働時間の短縮、事業所内保育所の設置、取得理由を限定しない勤務時間選択など

男性社員の育児休暇取得や女性の社会復帰、労働時間改善の促進策として機能している



ワークライフバランスの 企業のメリットは

優秀な社員(特に女性社員)の確保・定着率向上、企業イメージの向上、採用コスト・総人件費の削減、労働事故の抑制、社員の健康保持(燃え尽き症候群の回避)、生産性の向上など


労働環境の悪い医療介護の職場において、事業者側の ワークライフバランスへの取り組みを 求める求職者も多くなっている  


【編集後記】
一見 中小企業には なじまないように感じるが、社員=家族 という思想に近く、中小企業などが優秀な人材を採用し、定着させる策として 有効なケースがあるはずである。

企業と労働者が利害対立する前提の人事制度をつくるより 将来性を感じる。



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2011年09月01日

772 職員の権利を知る 3

3.労働契約時の職員の権利を知る(3)

会社は 労働者の労働時間を把握し、労働時間・休憩・休日についてのルールを 守らなければならない

労働時間とは
1. 使用者の指揮・監督のもと、拘束される時間のこと
2. 使用者の指揮・監督のもと、行われる準備、後始末、移動、会議、研修、待機の時間は 労働時間
3. 労働者の自由任意である時間は 休憩時間

労働者の労働時間についての主なルール
1. 法定労働時間を超える労働は 原則 禁止
2. 例外的に36協定があり、割増賃金を支払う
3. 業務の繁閑に対応するため 変形労働時間制あり

法定労働時間とは
1. 週40時間、1日8時間のこと
2. 労働者9名以下の特定事業所の場合 週44時間、1日8時間の特例あり
3. 法定労働時間(1日8時間)を超える時間外労働について 割増賃金を支払う

変形労働時間制とは
1. 平均労働時間が週40時間の範囲内で、特定週・特定日の労働時間が 法定労働時間を超えられる制度
2. 変形労働時間制においても 労働時間上限、休日、休暇の規定を守らなければならない

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2011年08月31日

771 職員の権利を知る 2

2.労働契約時の職員の権利を知る(2) 

会社は 労働者の賃金についてのルールを 守らなければならない

労働者とは(労働者と使用者の違い)
1. 労働者とは 使用者の指揮・命令を受ける者
2. 使用者とは 会社、個人事業主、役員など経営幹部、人事労務責任者など

労働者の賃金についての主なルール
1. 最低賃金(都道府県別など)を下回る賃金は禁止
2. 性別、国籍などを理由とした差別的取扱は禁止
3. 賃金支払の5原則により、賃金を払う
4. 法定外労働時間、休日、深夜の労働について、割増賃金を払う
5. 会社都合の休業の場合 平均賃金の60%以上の休業手当を払う
6. 規律違反した労働者への減給は 1回あたり平均賃金(1日)の50%まで。減給上限は 給与の1/10以下

※賃金支払の5原則とは
1. 通貨払い(現物払いは不可、同意あれば預金振込可)
2. 直接払い(本人以外への支払は不可)
3. 全額払い(積立金、会費など天引は不可)
4. 毎月払い(毎月1回以上支払う)
5. 一定期日払い(一定期日を定めて支払う)

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2011年08月30日

770 職員の権利を知る 1

1.労働契約時の職員の権利を知る(1) 

会社は職員との労働契約に際し、労働条件を明示し、その労働条件は 職員の同意なしに変更できない

労働契約に際し、次の項目は文書で明示する
1. 雇用期間(期間の定めがない場合 長期雇用を前提)
2. 仕事内容、仕事場所
3. 始業・終業時間、休憩時間、休日・休暇、残業の有無
4. 賃金の支払方法、計算方法、昇給
5. 退職時の手続き、解雇事由
 
労働契約に際し、次の項目は禁止される
1. 違約金の支払い
2. 給与から前貸金を天引き
3. 強制的な積立

労働条件を変更するには 次のいずれかによる
1. 個々の労働者の合意を得る
2. 就業規則を 変更する

就業規則を変更する場合 『変更の合理性』と『労働者への周知』が必要
1. 『変更の合理性』とは 労働者の不利益状況、変更の必要性などから 合理性があること
2. 合理性のない就業規則の変更は 無効
3. 『労働者への周知』とは 変更後の就業規則を 労働者に知らせること

【編集後記】
労働契約書と労働条件説明書は 労働トラブルを回避するには必要だと思います。事業主の思考と サラリーマンの思考は 全く違います。事業主は 採用時から トラブルが起きる前提で 対処すべきです

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2011年08月29日

769 職員の権利を知る 序章

医院運営上の主なリスクは 患者と職員

この2つに共通しているのは 最近 権利主張が強まっている点


職員の権利とは おもに 労働者としての権利のことであり、労働法規について知ることは 医院運営上のリスクを知ることになる

都道府県労働局や厚生労働省のホームページには 労働法について記載された わかりやすいパンフレットが多数あるので、ダウンロードすべき


今回は 職員(労働者)の権利を整理します。特に 解雇、労働時間、安全衛生についてのトラブルを聞くことが多いので 取り上げていきます

就業規則や規定類を整備すれば トラブルは抑えられる という考えは 中小企業経営の中では 違和感を感じます

就業規則や規定類を 専門家にお金を払って整備するより、医療施設の責任者である院長が 労働法規を知る方が よっぽどトラブルを抑えることができる と考えています

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2011年05月08日

694 サービス業の組織化は難しい 3

組織の原則を知る

組織成立の原則とは
1.専門化の原則
2.権限責任一致の原則
3.統制範囲の原則
4.命令一元化の原則


例えば いきなり 分院院長になった時、管理薬剤師になった時 リーダーシップ論を学ぶ前に 組織論を知っていると 入りやすい


専門化の原則

組織のメンバーが専門能力を習得して能率的な成果をえるため、メンバーを1つの仕事に従事させ専門化させる


権限責任一致の原則
メンバーが組織から与えられる権限の大きさと メンバーが負う責任の大きさは同じ


統制範囲の原則
1人の管理者が管理できる人数には限界がある


命令一元化の原則
組織の秩序、統一行動を維持するため、メンバーは1人の上司からのみ指揮命令される


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2011年05月04日

691 サービス業の組織化は難しい 2

サービス業は 医師、歯科医師、美容師、エステシャンなど お客様担当者のサービスの質を維持する点が 組織化を考える上で重要

サービス業を行う企業は 組織拡大にあたり サービス提供者に マーケテイングを図る必要がある(インターナルマーケティングという)

サービス業を行う企業は 顧客へのマーケティング(エクスターナルマーケィング)とともに、インターナルマーケティングを考えながら 組織化を図る必要がある


インターナルマーケティングの具定例は
・マニュアル・手続の文書化
・業務・作業の機械化、IT化
・OJT、OFFJT、自己啓発、能力開発、社員教育の計画化
・評価や給与によるモチベーションアップ策など


高度な専門性や経験則に基づく独自ノウハウ、カリスマなど高付加価値のサービスは 組織化が難しい

組織化とは 標準化・マニュアル化であり、サービスを どう承継し、質を維持していくか 決めてから 組織化しないと 顧客から支持されず、低価格化を強いられる


われわれの業界でも 個人事務所から税理士法人なりした とたん 所長税理士と顧問先との関係性が薄れ、組織化に失敗するケースが多い


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2011年04月30日

690 サービス業の組織化は難しい

医療、歯科医療、美容師、エステ、税理士などサービス業は組織化が難しい
サービス業の特徴は 
無形性(目に見えないため お客さんは実際提供されないとわからない)
非均一性(サービス提供者により 質が違う)
不可分性(在庫できない) の3つ


特に 組織化することにより 問題となるのは 非均一性
・サービス提供者が変わるたびに サービスの質が変わる
・優秀なサービス提供者が採用できない(人材不足)
・優秀なサービス提供者に教育しても すぐやめて独立してしまう



私は組織化を諦めました。税理士の仕事が 記帳して 決算書と申告書を作成するだけなら 組織化は可能ですが、最近は 経営改善提案や節税提案が 主流で これらをできる担当者を採用したり、教育したりするのは 私自身は無理だと判断しました


サービス提供者が独立に際し、自分の担当のお客さんをもっていくケースがある
お客さんが 組織の信頼性より サービスの安定性を選んだ結果である。お客さんは サービスの質を変えたくない(下げたくない)。見えにくい組織のサービスより すでに見えているサービス提供者個人のサービスを選んだということを意味する


小売業や製造業について 組織化することは スケールメリットがあるが、サービス業に関して 組織化は 自分の強みを失い、自分のお客さんを取られるリスクもある


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2011年03月28日

668 新入社員におすすめの本

入社式の参加が続きました。新入社員の方が読みやすくて さらに実際役に立つ本をいくつか紹介します 


ビジネスマン95のタブー(三笠書房、鈴村進)

20年前に私が新入社員の時 勧められた本なので、ないかもしれません。組織人としてのタブーをリアルに書いた本でした。華やかな成功事例より、泥臭い失敗事例を細かく書いた本の方が 実務では役に立ちます。無ければ似たような本を探してみて下さい


まずこのセリフを口に出せビジネスハンドブック(講談社、斉藤孝)
知識と経験がない新入社員のときは 考えてから動くより 動いてから考える方が 結果いい事が多いので、こういう本がすぐ役に立ちます


中小企業診断士1次試験テキスト
ビジネス名著数十冊分のエッセンス、ノウハウが入っています。量は多く、どこの学校のテキストも高いですが、どの業務につく上でも役に立ちます


ビジネスマンの父より息子への30通の手紙(キングスレイ・ウォード 新潮社)
30のテーマのうち わかるものから少しづつ読んでいくことをお勧めします。本来 帝王学の本だと思うのですが、君主論や貞観政要のような強さはなく、新入社員でも十分 入りやすい本だと思います


コンサルタントの習慣術(野口吉昭、朝日新書)
もっと若いうちから この本を読みたかったと思っています。大きな事 華やかな事に目がいきがちな新入社員に 仕事の本質を伝えることができると思います 

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2008年10月10日

107 組織改善ヒント集 7

7.次期トップの体制づくり 

事業承継対策も組織体制づくりの1つ
1. 事業承継とは、オーナー社長(株をもつ社長)が 後継者に 株と経営を 移転すること
2. 事業承継対策とは 株と経営の移転に際の 税金対策と 経営安定策のこと

後継者の種類により 対策が異なる
1. 後継者候補は @社長の相続人 A会社の幹部 B同業者の社長などが考えられる
2. 社長の相続人の場合 相続対策とともに 後継者教育、社長の暗黙知の伝達が主なポイント
3. 現幹部への社長交代の場合 新社長が(社長の相続人が若いことによる)中継ぎなのか 本交代なのかにより異なる
4. 中継ぎの場合 株は移転せず、代表権を 先代社長と中継ぎ社長の2人でもち、給与に反映させる
5. 中継ぎでない場合や 同業者への引継の場合 株と経営権を移転し、退職金と株対価を取得する
6. 先代社長と会社との 同族取引、有利条件取引は 事前に廃止し、業務マニュアルや 規定を整備させる  

事業承継にあたり注意する点
1. 先代社長は 後継者が困った時のみ助言し、先代社長の側近も 先代社長同様 退任するのが 望ましい
2. 後継者教育(経営判断、計数管理、リーダーシップ)と同時に 社員・役員・取引先への説明を行う

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2008年10月09日

106 組織改善ヒント集 6

6.退職管理の具体策 

高齢者活用と退職金の資金対策がポイント
1. 会社に必要な ノウハウを持つ高齢者を 継続雇用
2. 継続雇用には 退職しないで勤務延長する場合と 退職して(退職金を支給して)、低い賃金で 再雇用する場合とが ある
3. 高齢者雇用のデメリットは 新しい事をやろうという精神が 会社全体になくなる(モチベーション低下) 

退職を斡旋する 動きもある
1. 高齢者雇用により 人件費増加が予測され、費用対効果が見られない場合 早期退職優遇制度、退職後の独立支援制度、転職斡旋などにより 退職を促進
2. ポストを入れ替え、若手に役職を与えるため 役職定年制(ある年齢になったら、役職をとく)を導入 

退職金の資金対策
1. 分割払(年金化)、現物支給、算定基準の変更を検討
2. 中退共制度、確定拠出型企業年金による 分割化
3. 従業員持株会、ストックオプションによる現物支給
4. 退職金の算定基礎となる 基本給を 第1基本給と 第2基本給に分け、第1基本給のみを 算定基礎にする
5. ポイント制退職金制度(ポイント単価を 経営状況に合わせて 上下させるため 経営を圧迫しない)
6. 養老型の生命保険により 資金を留保する
7. 退職金制度を廃止し、その分 給与に上乗せする

【編集後記】
中小企業にとって 退職金は大問題です。退職金制度により 社員のモチベーションアップや 採用で有利になるかもしれませんが 支給する時に キャッシュアウトにより 経営を圧迫する可能性もあります

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2008年10月08日

105 組織改善ヒント集 5

5. 採用の注意点 

新卒採用と中途採用の違い 
1. 新卒採用は 自社に合う人材教育ができるが、時間と費用が かかるため 中小企業では 少ない
2. 中途採用は 即戦力の人材採用ができるが、その社員が自社に合わない場合がある

中途社員教育に業務定型化が有効
1. 業務のルール、マニュアルを 定型文書化する
2. 熟練者のコツ、感覚を 定型文書化すると コミュニケーションツールにもなる
3. 常に 定型文書を見直し、中途社員の異文化も反映させるように、社内ミーティングを設ける

新規採用の前に 既存社員の活用
1. 人材育成計画の見直し、社内公募、配置転換などで 業務体制を 再構築
2. 過去の退職者(女性、高齢)を中心に 在宅勤務 や非常勤雇用、繁茂期雇用など 雇用調整により対応
3. バイトなど非正規社員により 雇用調整
4. 専門職は 派遣社員により アウトソーシング

新しい採用方法
1. 人材紹介会社による紹介予定派遣(一定期間後 社員登用可)
2. 就業体験(インターンシップ制度)を通じて 未経験者を集め、興味をもってもらう  

【編集後記】
業務の文書化(定型化)は 新卒、中途問わず コミュニケーションツールとして 有効になります。文書化しにくい業務もありますが、ルーチン業務を中心に手をつけてみてください 

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2008年10月07日

104 組織改善ヒント集 4

4.キャリア管理の注意点

ジョブローテーション
1. 様々な職務を経験させ、社員の育成、モチベーション維持を図ること
2. 人員配置が固定化しており、会社全体のモチベーションが低下している場合 有効

キャリアディベロップメントプログラム(CDP)
1. 長期的な人材育成計画であり、この計画に基づき 配置、教育を行うこと
2. 社員の能力開発、モチベーションアップに有効

社内公募制
1. 業務プロジェクトのメンバーを 公募により決めること
2. 社員のモチベーションアップに有効

複線型人事制度
1. 社員のキャリア計画が 複数用意されていること
2. 専門家を目指す技術社員に 職能等級と 役職等級を設けることにより 、キャリア変更希望に対応し 優秀な技術者が 社外に流出しないで済む

IT活用
1. 給与管理、人事評価・役職の等級管理、勤怠管理を ソフト活用。インターネット経由なら 遠方管理も可
2. CDP、社内提案制度、社内公募を 社内の電子掲示板により 情報共有

【編集後記】
後継者だけでなく、一般社員も計画的な育成計画を立てる必要があります。特定者だけだと 逆効果です

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2008年10月06日

103 組織改善ヒント集 3

3.評価と給与の注意点 

評価制度の注意点
1. 評価制度のポイントは 透明性、納得性、公平性の3つ
2. 透明性とは 評価項目のオープン化
3. 納得性とは 評価プロセス、評価結果のオープン化
4. 公平性とは 評価する側のエラーをなくすこと
5. 評価する人のエラーをなくす策として、評価する人への教育訓練、複数人による評価、面接により評価を補完するなどがある

評価制度と給与制度
1. 年齢と経験、能力、成果などにより 社員を評価し、給与制度と連動させるのが 評価制度の目的
2. 能力を評価した給与制度は 職能給制度
3. 成果を評価した給与制度は 成果給や年棒制など
4. 現在の主流は 成果と成果につながる行動を評価するコンピテンシー評価
5. コンピテンシー評価は 面接制度と併用して 評価結果の納得性を得ることがポイント

業績連動給与の注意点
1. 年齢に応じた給与額ではないので、社員のモチベーション向上につながり、 人件費を削減する効果が出やすい
2. 社内全体が 短期業績主義になり、将来の結果に貢献する人材育成より 今の結果に目が行くため、会社の一体感が 失われやすい

【編集後記】
中小企業に優秀な経験者が来ないのは 評価と給与の関係が不透明で 同族に甘いから

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2008年10月04日

102 組織改善ヒント集 2

 2. モチベーションアップ具体策 

人事ルールと人事サイクルにより モチベーション管理
1. モチベーションアップに必要なのは 衛生要因と動機づけ要因を充たすこと
2. 衛生要因とは 命令系統が明確化、給与・報償金などインセンティブ制度、職場環境の改善、社員持株制度など
3. 衛生要因は 充たしていても満足にならないが 不足していれば 不満に感じるもの
4. 動機づけ要因とは 社内表彰制度、面接制度、目標管理制度、社内提案制度、役職公募制、職務の裁量拡大、職務範囲拡大、ジョブローテーションなど

能力開発管理
1. 能力開発とは OJT(先輩社員が行う教育)、OFFJT(社外専門家が行う教育)、自己啓発支援の3つ
2. OJTは 中期的育成計画を持ち、先輩・後輩間で 計画を検証するのがポイント
3. 先輩社員に対し、トレーナー教育、後輩育成を評価項目に入れるなど 体制をつくる
4. OFFJTは 業務技能研修、中堅管理者以降は階層別研修などに参加
5. 自己啓発支援は 通信教育費の負担、フレックスタイム制度などにより 自己啓発時間を提供する 

組織を存続するには
1. 目標の達成度合と 社員の満足度合を明らかにする

【編集後記】
中小企業が同族会社で終わるか、継続企業になるかは 社員教育の体制をつくれるかどうかだと思います

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2008年10月03日

101 組織改善ヒント集 1

1.やる気のある人を支援する
社員のやる気と 組織構造・企業文化は関連性が強い
1. 社員のやる気を考える前に、組織の原則論について知る必要がある
2. 組織が成立するには 全社員共通の目標(共通目的)、目的達成のため組織に貢献しようという意欲(貢献意欲)、コミュニケーションの3つが必要
3. 組織を運営する原則は 専門化、権限責任一致、統制範囲、命令一元化の4つ
4. 専門化の原則とは 社員に単一の業務を与えること
5. 権限責任の原則とは 社員に与える権限と その仕事に対して負う責任を同じ大きさにすること
6. 統制範囲の原則とは 1人の管理者が管理できる範囲内に 部下をとどめること
7. 命令一元化の原則とは 1人の上司のみから 命令を受けること

企業文化に従った社員を 評価する仕組みつくり
1. 企業文化とは 組織のルール、判断基準のこと
2. 企業文化は 社長の話、会社のシンボル、スローガンなどにより 形づけられる
3. 企業文化は経営判断により 社長が変革する
4. 企業文化に従った社員が評価される仕組みを作れば 社員は 企業文化に沿った行動をする
5. 組織構造、企業文化に合った制度、モチベーション策を講じるのが やる気のある社員の支援のスタート


【編集後記】
前職は モチベーションアップ研修の運営・営業でした。だから 研修の前と後の 人の変わる様子は たくさん見ています。研修効果は 一時的なこともありますが、組織の体制により 高いモチベーションを維持できます。まずは 会社の組織構造から客観的に見る必要があると思います

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