2014年05月21日

1479 病医院の理念、戦略、コスト管理は一貫性が必要

理念とは 病院の存在意義であり、戦略とは 競合との差別化できる分野です
病院理念は 組織目標であり 変わることはありませんが、戦略は 環境変化により 変わることもあります

戦略ミスは 戦術では カバーできないので 院長が戦略について 判断ミスをした場合 病院はつぶれる可能性もあります


戦略は 競合との差別化を明らかにするのに対して
原価計算などのコスト管理の仕組みは 医療の質を標準化することを目指しています


原価計算により 標準化を図ることは 競合と同じ医療サービスを提供することを意味します

病院経営に 戦略の必要性が高まっていますが、コスト管理に 原価計算を用いながら 医療サービスについて 競合と差別化戦略をとるのは 戦略とコスト管理に一貫性がないと思います


原価計算のネライ
原価計算制度は 入院計画の流れに沿った業務について 業務ごと 発生する原価を集計することができますので

患者の付加価値が低い業務に 過大な原価が生じていないか 調べることができます


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2014年05月20日

1477 病院と診療所の人件費の見方の違い

病院と診療所では 利益確保の方法が違うので 損益計算書の見方が異なります
病院は資産を効率的に動かして利益を確保しますが、診療所は売上に合わせて費用を変動させて利益を確保します


病院は 固定費産業
固定費産業とは 売上が増減しても 費用は固定的であり 変動できない産業を言います。さらに 資産(設備、職員等)が大きく、資産の回転率を上げることにより 大きな利益を得ることができます


固定費産業の下では コスト削減、業務効率化による 固定費の削減がテーマになります
拡大化や合併、多角化も固定費削減方法として有効です。拡大化は スケールメリットにより固定費が削減され 合併、多角化は余剰資源の活用により 資産の回転率を上げることにより 資産利益率向上の効果があります

病院の人件費管理に求められるのは・総人件費を増やさない(=予算の維持)・業務効率化による人件費削減・業務ごとの人件費の把握 です


診療所は変動費産業
それに対して 診療所は売上に合わせて 費用を変動できます。資産は小さいが、売上に合わせて費用を変動させ 利益を得る利益構造にあります

変動費産業の下では 売上増加(=患者件数と患者単価の増加)がテーマになり 診療所の人件費管理に求められるのは 売上に合わせて 人件費を増減させる ことにあります


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2014年05月19日

1476 院長の「理想の医療」は コストや利益より優先すべき

病医院(=組織)は 院長の理念(=戦略)を 実現するための手段 だと思っています

院長の理念が 理想の医療の実現なら コストや利益より 理想の医療を優先すべきです
ただ 利益がないと 病医院は継続できないので バランスを取ることも必要ですが


そのバランスを取るためのアイテムが 予算管理、総人件費管理であり、成長戦略(多角化、分院展開、合併戦略)です


バランスを取るとは 赤字の診療科、センターを黒字にできなければ 他の診療科等でカバーすればいいですし、他の診療科等でカバーできなければ 多角化して 医療以外でカバーして 理想の医療の実現する ということです


コスト削減、人件費管理をテーマにして 医師や職員の反発を受けるより 院長の 理想の医療(=医療の質)の実現を具体化させ、職員に気持ちよく 働いてもらう方が 人件費の費用対効果は高くなります


数値を数値としてだけ見ると 理念や魂が抜けて 働く職員に逆の効果を生じさせることがあります。数値より理念の方が優先すべきです



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2014年05月17日

1474 病医院の総人件費管理のポイント(3)

人手不足は総人件費管理では解消されないが 総人件費が予算枠を超えないようにチェックが必要

人手不足のときは 次の結果 総人件費が増える

・残業による割増人件費が増える
・採用費が増える
・退職者が増え 引継月の重複人件費、退職金が増える
・相場より高い給与設定により 給与が増える

総人件費管理により予算をチェックするのとは別に 人手不足解消策を検討する必要あり

人手不足解消策の例

・IT化、委託化
・業務見直し(=業務改善委員会、労働時間削減委員会)
・過剰なサービスの削減(=標準作業の設定)

総人件費管理を人手不足解消策に活用する例
・IT化による削減できる労働時間×賃率 と IT投資額を比較して 有利な方を採用
・委託化により削減できる労働時間×賃率 と 外部委託費を比較して 有利な方を採用 
・業務見直し、過剰なサービス削減(=標準サービスの設定)により 削減できる労働時間×賃率 の算定

特に 総人件費の中で 最もムダなのは 採用費(人材紹介会社への手数料)なので 人手不足解消策を 高額な採用費でカバーしている場合 見直しが必要

採用費を減らすには

・退職者を減らす(=定着率を上げる)
・業務を減らして 総労働時間を減らす
・人が少なくても回せる IT化、外部委託化を進める

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2014年05月16日

1473 病医院の総人件費管理のポイント(2)

資格者別に賃率を計算すれば コスト削減(過剰な人件費抑制)効果が生まれる
資格者別(医師、看護職、管理職、助手、正職員、短期正職員、パート職員別)の労働時間を算出して
資格者別の総人件費÷資格者別の総労働時間から 資格者別の賃率が求められる


資格ごとに (1)賃率の高い群 と (2)賃率の低い群など にグルーピングする
(1)賃率の高い群は 医師、看護師、正職員
(2)賃率の低い群、労働時間、品質を選べる群は 医療秘書、クラーク、看護助手、短時間正社員、パート職員、外部委託


業務分散型の人事施策により 総人件費を削減 または 過剰な総人件費を抑制する
(1)賃率の高い群(医師、看護師、正職員)から (2)賃率の低い群 または 労働時間、品質を選べる群 へ 業務を分散、移行することにより 総人件費を削減 または 過剰な人件費を抑制する

例えば 次の場合 総人件費は (1)と(2)のいずれか安いか検討する必要あり
(1)賃率の高い医師から (2)賃率の低いクラーク、医療秘書へ 医師事務を移行する
(1)看護師から (2)看護助手へ 業務を移行する
(1)正職員から(2)短時間正職員やパート職員へ 業務を移行する
(1)医院内から 患者への直接サービスを (2)外部委託する


業務分散型の人事施策のポイントは
・総人件費の予算枠以内に抑えること
・品質管理は 賃率の高い群が行う事
・(1)の群と(2)の群の一体感、コミュニケーションを強化すること


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2014年05月15日

1472 病医院の総人件費管理のポイント(1)

職員関係で 安定経営のために管理する対象は
・平均在職年数(定着率)
・総人件費

定着率向上策が 総人件費予算を超える場合 利益で均衡を図るような別の対策(増収策、コスト削減策)が必要

定着率向上策により 人件費の中身(採用費、給与賞与、法定福利費、福利厚生費、教育費)がどう変わるのか 仮説して 実際を追跡して 改善するのが 管理の意味

例えば 中小病院が 次のような 厚生労働省の素晴しい取り組みを採用する場合 総人件費にどう影響を及ぼすか総人件費で管理する必要がある

医療スタッフの勤務環境の改善等に向けた取組事例(厚生労働省)
http://www.mhlw.go.jp/seisakunitsuite/bunya/kenkou_iryou/iryou/quality/dl/yosan-15.pdf

医療従事者の勤務環境改善に向けた手法の確立のための調査・研究 報告書(厚生労働省)
http://www.mhlw.go.jp/seisakunitsuite/bunya/kenkou_iryou/iryou/quality/houkokusyo.html

総人件費管理の意味は 総人件費のモノサシを持つこと
総人件費のモノサシを持つことにより 売上と総人件費のバランスを図り、総人件費を予算枠からはみ出さないメリット、予算枠から はみ出したとき 一早く気づくメリットがある

総人件費を管理するとは 賃率と総労働時間を管理すること
賃率とは 1時間あたりの人件費であり 総人件費÷総労働時間=賃率
総人件費とは 給与賞与、退職金(引当金繰入)、法定福利費、福利厚生費、採用費、教育費等

総労働時間を変えず 賃率を下げれば 総人件費は下がる
賃率を変えず 総労働時間を減らせば 総人件費は下がる

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2014年05月14日

1471 中小病院の人件費の変動費化を成功させる(3)

人件費の変動費化は 評価制度をつくって 決算でモニタリングすること

評価制度は 職員の不満足を生じやすい
不満足を生じさせない評価制度をつくる前提は 病医院の職員の特徴を知ることから

病医院の職員の主な特徴は
・勤続年数が短い
・パート職員、外部委託者が多い
・お金、仕事探しに困っていない

病医院の職員の特徴から考えると 
評価制度に不満足を感じた 病医院の職員は すぐ退職する と考えられます

退職者が増えると
・採用費と引継月の重複人件費が増える
・医療サービスが安定せず、患者の不満足が増える などの問題が起きやすいので 

人件費の変動費化のタッチアップ時には
職員ヒアリング、制度の説明、管理者への勉強会などを行い 評価制度の運用面で 職員の不満足を感じさせないことに 集中すべきです


人件費の変動費化の成否ポイント
・不満足を生じさせない評価制度
・決算による総人件費のモニタリング
・時間給の医師等の比率を増やし、細かな勤務シフトを組む
・業績に応じて配分する基準の明確化


決算によりモニタリングすべき指標
・売上と人件費のバランス(=売上対人件費比率、労働分配率)
・総資産と利益のバランス(=総資産対経常利益率)

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2014年05月13日

1470 中小病院の人件費の変動化を成功させる(2)

医療職と管理職に 共通言語が出来たら 

人件費の変動費化の準備として
・財務データの収集
・要員管理表の作成 に着手します



財務データの収集は 過去の 現状分析を行います
・総人件費=給与+賞与+退職金+退職給付引当金+法定福利費+福利厚生費+採用費+教育訓練費+委託費
・売上対総人件費比率=総人件費÷売上高 (または労働分配率=総人件費÷粗利益)
・社員数(医師、看護、スタッフ別、正社員、パート別)
・社員一人当たり売上高
・社員一人当たり人件費


要員管理表とは
・どこの職場において
・どのような人(資格、能力、等級)が
・何名必要か 要員数を決めて
・現在の在職人数と 要員数の過不足を把握するための表です

要員管理の目的
・緊急な採用により 余計な採用費を生じさせない
・要員数、総人件費を減らすために業務改善する

要員管理表に記載する 人の資格、能力、等級とは
・医師、看護、看護助手など職種
・正社員、パート
・熟練度、専門能力の高さ 


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2014年05月12日

1469 中小病院の人件費の変動費化を成功させる(1)

人件費の変動費化とは 病医院の業績に応じて 総人件費が変わる仕組みです。期待効果(目的)は コスト削減です


人件費の変動費化のために行う施策例
・昇給額、賞与額を業績に応じて評価する制度に変更する
・時間給の非常勤医師、看護職、パート職員(助手)を増やす


上記施策により 総人件費が削減して 安定すれば 人件費の変動費化は成功です。逆に 総人件費が上昇したり、人件費が不安定な変化を見せれば 失敗です


まずは 医師、看護職を含めた共通言語づくりから
病医院の組織の特徴は
・専門職の集まりであり、共通言語がない
・原価意識や利益の必要性を理解していない
・医師、看護職の発言権が強い

つまり 人件費の変動費化の必要性について 医師、看護職に 納得を得られなければ 人件費の変動費化は スタートしません

医療職に人件費の変動費化の必要性を理解してもらうための
共通言語づくり

・部門別損益計算、キャッシュフロー計算、貸借対照表の見方の説明
・法律、ガイドライン、コンプライアンスの共有
・経営理論の学習※

※経営理論の学習用テキストとして 経産省の医療経営人材育成テキスト、中小企業診断士試験テキスト、医療経営士テキスト が幅広く 経営理論を学べると思います 

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2014年05月11日

1468 病医院の人件費管理(3)

人件費管理の目的は コスト削減することではなく、異常値を発見することです
予算、要員管理、採用計画という 予め決めたレールから 外れたときに 危険信号を発して 余計な採用費、人件費を生じさせないことが 人件費管理の目的です


医師、看護師のやる気を阻害するのは
・売上確保・コスト削減・設備の陳腐化・院長(医師)のワンマン体制・事務部門の医療方針参入

できるかぎり、やる気を阻害するようなアプローチはしないで 患者満足、利益確保、職員満足のバランスを重視していくこために 人件費管理を使っていくべきだと思っています

ただ 現場まかせだと 利益軽視になりやすいですし、管理主導だと 職員不満足、患者不満足、過少診療になりやすいので 

管理と現場で 財務データを共通言語として どのようなバランスの取り方がいいのか コミュニケーションを図るしか 方法がありません 


特に 看護職(看護助手含む)の人件費管理、定着率向上、教育に 工夫や方針が必要です

看護職の人件費管理ポイント
・看護収入(入院収益)と看護人件費のバランス
・法定配置人数と実際配置人数の要員管理

定着率の向上策
・職員のやる気を阻害しないシステム
(職員満足度アンケート、ヒアリング、業務改善委員会、労働時間削減委員会、労働環境改善委員会、管理者教育など) 
・給与基準、就業規則、労働時間管理、業務マニュアルの整備 

医療サービスを向上させる教育が必要
・日常の専門業務に必要な教育
・管理者としての業務に必要な教育

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2014年05月10日

1467 病医院の人件費管理(2)

人件費の安定ポイントは 採用の安定
優秀な職員を採用するためには 採用方法、環境整備 が必要

医師の確保策
・臨床研修プログラム作成(研修医確保)
・労働環境、賃金体系の整備
・紹介会社、採用広告の利用


厚労省 臨床研修医制度
http://www.mhlw.go.jp/topics/bukyoku/isei/rinsyo/menu.html

看護師の確保策
・看護師学校へのリクルーティング
・労働環境、賃金体系の整備
・紹介会社、採用広告の利用
・定着率向上策、復職支援


院長、知人等の出身大学等へのリクルーティングを効率的にするポイント
・病院年報
・医師給与体系の開示
・臨床研修指定病院
・協賛金、懇談会


医師の評価ポイントを明確にして、開示することは リクルーティングに有効
医師の評価ポイントは

・患者数
・手術技能、治癒率、治療期間の短さ、トラブルの少なさ
・患者アンケート結果、同僚部下からの評価
・後発品等の協力
・予算達成度
・時間外診療、当直
・服装
・行事、委員会への出席率
・後輩への指導
・論文発表

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2014年05月09日

1466 病医院の人件費管理(1)

病医院の人件費管理

病医院の安定経営のポイントは 人件費管理 と 設備投資回収
今回は 人件費管理を整理していきます

人件費管理の範囲は
・採用費・教育費・給与・賞与・法定福利費・福利厚生費・退職金 を想定しています

広義には 外部委託費も含めますが 今回は・レセプト請求業務・窓口未収金回収業務・院外調剤・検査・栄養管理、給食など 外部委託費は含めないで 整理していきます


人件費管理のスタートは平均値データの収集から
人件費は 採用時の賃率相場により決まりますので まずは 平均値データ(人件費相場)を収集することから 行うことが コスト管理のポイントになります
 
人事院 職種別民間給与実態調査
http://www.jinji.go.jp/toukei/0311_minkankyuuyo/minkankyuuyo.htm

中央社会保険医療協議会 医療経済実態調査

全国病院経営管理学会 病院総合労働条件実態調査

厚労省 臨床研修医制度
http://www.mhlw.go.jp/topics/bukyoku/isei/rinsyo/menu.html

日本看護協会 http://www.nurse.or.jp/

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2013年07月21日

1276 病医院のプロジェクトチームのテーマ例

病院に プロジェクトチームが必要な背景

・病院は 組織が大きすぎて 院長のトップダウン活動が継続しない
・病院は 業種が多すぎて 職種間のコミュニケーションが弱い(共通言語がない)
・病院は 予算=決算と考え、予算以外の新規活動はできない(予算は前期を踏襲)


プロジェクトチームのネライ

・プロジェクトチームに 院長が最優先するテーマを付託して 間接的なトップダウンを図る
・プロジェクトチームを 各職種の混成チームにして 共通言語をつくり ヨコのコミュニケーションを活発にする
・毎年 プロジェクト予算枠を設け、予算範囲で 新規活動に取り組めるようにする


委員会との違いは
・予算、期間の枠の中で 経営効果 を要求されること
・専門家会議ではなく、ブレーンストーミング会議であること




プロジェクトチームのテーマの例

・原価計算による医療の標準化

・全社的なコスト削減活動

・患者満足度調査と患者サービス改善活動

・職員満足度調査と院内活性化

・救急職員、連携先からのアンケートと紹介増患策

・地域住民に有効な広報活動

・安全活動と事故発生時の損失抑制策

・外部委託先の品質改善

・医師、購買部、経理部などの不正調査、不正防止策

・地震、火事、停電時の際の事業継続策


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2013年07月19日

1275 プロジェクトチームのあらまし 3

7.プロジェクト管理の流れ(1)

プロジェクト立ち上げ時に トップが決める項目
1. プロジェクトの目的(トップが解決したい問題)
2. プロジェクトの達成目標・成果物
3. プロジェクトの期間・予算
4. プロジェクトの中間報告・完了報告の方法

プロジェクト立ち上げ時に リーダーが決める事項
1. プロジェクトチームの運営ルール
2. メンバーのコミュニケーション方法
3. 定例会のスケジュール

プロジェクト立ち上げ後 の運営の流れ
1. プロジェクト立ち上げ時の決定事項を確認する
2. プロジェクト達成のための 現状分析をする
3. プロジェクト案(代替案含む)を 作成する
4. プロジェクトの作業一覧表(WBS)を 作成する
5. 作業ごとの スケージュール(ガントチャート)を立てる
6. 作業ごとの メンバーの役割分担を決める
7. プロジェクトの予算編成をする

プロジェクト立ち上げ後 の軌道修正のポイント
1. プロジェクト成果物を トップに中間報告して 確認する
2. 定例会を開催して 成果物・スケジュール・予算の進捗管理をする
3. 進捗状況に応じて 計画を修正する

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2013年07月18日

1274 プロジェクトチームのあらまし 2

6.プロジェクト管理のあらまし(2)

(4)PMBOKのコスト管理とは
* 費用(人件費・設備・材料等)を見積もること
* 予算を作成すること
* 予算内でプロジェクトが完了するように管理すること
* プロジェクトの大きな変更の場合 予算を修正すること 

(5)PMBOKの品質管理とは
* プロジェクトの成果物の品質基準を明確にすること
* プロジェクト途中で 品質チェックすること
* 調達部品等の検収により 品質を管理すること

(6)PMBOKの組織管理とは
* プロジェクトメンバーを選定すること
* プロジェクトメンバーの役割分担を決めること

(7)PMBOKのリスク管理の流れ
* プロジェクトのリスクを特定する
* 特定したリスクに優先順位をつける
* 優先順位の高いリスクに対策(外注・保険等)を講じる

(8)PMBOKの調達管理とは
* 調達担当のメンバーを選定すること
* 調達品の調達金額の見積をとること
* 調達先を選定すること
* 調達先との取引契約を管理すること

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2013年07月17日

1273 プロジェクトチームのあらまし 1

5.プロジェクト管理のあらまし(1)

プロジェクトは メンバー全員で PMBOK(ピンボック)を 整理することから始まる 

PMBOKとは プロジェクトに必要な知識を体系化したもの
PMBOKの概要は

1. スコープ管理
2. コミュニケーション管理
3. スケジュール管理
4. コスト管理
5. 品質管理
6. 組織管理
7. リスク管理
8. 調達計画
9. プロジェクト計画の全体管理

(1)PMBOKのスコープ管理とは
* プロジェクトの目的(テーマ)を設定すること
* プロジェクトの範囲を決めること

(2)PMBOKのコミュニケーション管理とは
* メンバー間の情報交換方法を決めること
* プロジェクトの完了報告手続を決めること

(3)PMBOKのスケジュール管理の流れ
* WBS(作業一覧表)を作成する
* プロジェクトの所要時間を見積もる
* プロジェクトのスケジュールを作成する(ガントチャート)


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【医療経営セミナー情報】
平成25年9月5日 in大宮ソニックシティ。テーマ「コスト削減」。FAX申込はこちら→9.5.pdf
平成25年9月29日in大宮ソニックシティ。テーマ「節税」。FAX申込はこちら→9.29.pdf
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2013年07月15日

1272 プロジェクトチームのあらまし 序章

病院で 新しいことを始める時は プロジェクトチームの活用が有効です

新しいこととは
・原価計算など会計制度
・コスト削減など事業再構築
・販売促進などマーケティング
・士気向上策など組織活性化
・シックスシグマなど業務標準化 などがあります



新しいことを 行う理由は 長期的な視点で 経営的にプラスだからです


新しいことを 経営のプラスにするには
新しいことを 全職員の標準作業として定着させる必要があります


新しいことを 全職員の標準作業として定着させるためには 
プロジェクトチームによる活動が有効です



新しいことが 全職員の理解を得られず 活動が一過性になり 失敗するケースが多いです 


委員会 や コンサル主導で 新しいことを始めても 一過性に終わるのは 活動がわかりにくく、全職員の理解を得られないことが原因です


プロジェクトチームは 権限、責任、予算、期限、ルールを持ち、組織に 明瞭に 活動内容を伝えることができます


プロジェクトチームの管理手段として PMBOK を多く用います 
PMBOK とは
・スコープマネジメント
・コミュニケーションマネジメント
・タイムマネジメント
・コストマネジメント などプロジェクト管理の対象を説明したものです(詳細後述)


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2013年02月07日

1172 中堅企業の組織づくり 15

15.組織を変える方法(3)

プロジェクトチームが 組織変革の実行部隊

組織変革プロジェクトの流れ

1. トップが 解決したいテーマを設定する
2. プロジェクトチームが 現場社員にヒアリングする
3. プロジェクトチームが 解決案を提示する
4. トップが 解決案の採否を 即決する
5. プロジェクトチームが 採用案を実行する
6. プロジェクトチームが 現場社員に働きかける

プロジェクトチームづくりのポイント
1. トップがメンバー選抜(または公募)
2. トップの直轄組織(=上部組織なし)
3. トップが テーマとゴールを設定
4. プロジェクトリーダーが 行動計画を決める
5. プロジェクトチームの予算を決める

プロジェクトチーム運用のポイント
1. ゴ−ル(期日、結果)は 具体的にする
2. ゴールから 行動計画を逆算する
3. 予算範囲内で 利益管理・コスト管理を行う

「計画遅れの対処」がプロジェクトチームのカギ
1. 行動計画・ゴール・予算を修正する
2. リーダー・メンバーを変更する
3. 打合せ方法・情報共有手段を 効率化する

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2013年02月04日

1170 中堅企業の組織づくり 14

14.組織を変える方法(2)

組織を変えるには 強いリーダーシップが必要

組織を変えるためのトップの役割

1. 危機意識を高める
2. 解決したいテーマを示す(組織をどう変えたいか示す)
3. 解決するために プロジェクトチームをつくる
4. 短期的な成果を上げさせる
5. 変革した組織を定着させる

危機意識を高めるポイント
1. 自社を取り巻く環境の変化から 組織変革の必要性を説く(=現状維持の危険性を説く)
2. 全社員の危機意識を高める

組織変革の方向性を示すポイント
1. 組織目標・組織図・権限・手続・組織風土など 組織の何を どう変えるのか具体的に示す
2. 組織変革の社員メリット(前より良い点)を説明する
3. 組織変革の方向性を 全社員に示す
4. 組織変革の必要性を 全社員に理解させる

短期的な成果を上げさせるポイント
1. 小さな変更から 着手する
2. 小さな成果を 全社員に 知らせる
3. 小さな成果により さらに組織変革を進める
4. トップが 抵抗勢力を排除する

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2013年01月31日

1168 中堅企業の組織づくり 13

13.組織を変える方法

外部環境が変化したら、組織目標を変える
→組織目標が変化したら、組織を変える

組織を考えるポイント

1. 組織目標(組織の存在意義)は 事業から考える
2. 強みのある事業を活かす組織形態等を考える 

「強みのある事業を活かす組織」に変えるため 次の項目を変える
1. 組織目標
2. 組織図・組織形態
3. 職務・手続き・人事制度
4. 組織風土(暗黙のルール、職員の価値観など)
5. 職員のモチベーション

組織を変えるタイミング
1. トップの考えが変わった時
2. 外部環境が変化した時
3. 成長スピードが落ちた時
4. 不採算事業が好転しない時

組織を変える部署
1. トップが各部署から選抜したプロジェクトチーム
2. トップ直轄の経営企画部(専担部署)
3. 監査役・社外役員

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2013年01月29日

1166 中堅企業の組織づくり 12

12.成長企業の落とし穴(6)

予算+月次決算は 成長企業の 守りの要(かなめ)
1. 予算とは 当期の予測損益計算書
2. 月次決算とは 当期の実績損益計算書
3. 中堅企業は 予算から本決算まで 自社で完結すべき

予算作成の流れ
1. 毎期 幹部が 期首までに 予算作成
2. 安全値ではなく、目標値を予算にする 「意欲ある予算」が 成長企業に必要
3. 主力商品売上、従業員数の予算精度を上げる

予算を「意欲ある予算」にするための工夫
1. 予算達成度合いと 報酬評価を 連動させる
2. 予算管理者が 予算達成のための助言提案を行う

月次決算の流れ
1. 月次決算は 翌月前半には完成(精度よりスピード)
2. 予算実績の差異を分析して 軌道修正
3. 軌道修正できない損益は 四半期ごと 予算修正

成長企業のポイント
1. 経常利益・従業員1人あたり粗利益の改善が ポイント
2. 売上増、変動費(仕入)減、固定費減、従業員減により、経常利益・1人あたり粗利益が改善
3. 中堅幹部が 予算を作成して 予算責任を負う
4. 予算差異分析について 役員会等で 定例報告する

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2013年01月28日

1165 中堅企業の組織づくり 11

11.成長企業の落とし穴(5)

企業は 大きいほど ハプニングが増え、想定外の費用を支払わされることが多い
1. ハプニング例は 脱税申告、粉飾決算、労働トラブル等
2. 割の合わないハプニングなので 回避すべき

脱税申告と成長企業の関係
1. 税金は利益に対して生じるので、成長企業に税金が生じるのは 当然
→過大な税金は 成長企業の証
2. 税務調査は 赤字企業より 黒字の成長企業に対して行われることが多い
3. 脱税は 重加算税・延滞税の支払のほか、信用低下・許認可にも影響するので 回避すべき

粉飾決算と成長企業の関係
1. 常にリスクを取る成長企業に 単年度の赤字決算は 当然→単年度の赤字決算は 成長企業の証
2. 粉飾決算は ヒアリング、過去・同業他社との比較から 与信低下を招く場合が多い
3. 粉飾決算は 金融機関・投資家の信用低下、役員責任の追及に至るため 回避すべき  

労働トラブルと成長企業の関係
1. ワンマン経営の成長企業には 労働トラブル(未払賃金、セクハラ、過労死など)が多い
2. 人事制度・福利厚生・職場環境の整備、モチベーション向上など 組織づくりを優先すべき

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2013年01月24日

1161 中堅企業の組織づくり 10

10.成長企業の落とし穴(4)

多角化が 成長企業に有効な理由
1. 主力商品のみの単品戦略では 限界があるため
2. 多角化が 市場シェアの拡大に つながるため

成長企業の多角化のポイント
1. 主力商品を 新市場(新地域、新顧客層)に 投入する多角化は 低リスク中リターン
2. 主力商品を質的に変化させた新商品を 既存市場に 投入する多角化は 中リスク中リターン
3. 主力商品・既存市場を利用しない多角化(新商品&新市場の多角化)は 高リスク低リターン
4. 多角化の失敗より 多角化の失敗を恐れて 新たなリスクを取らない方が 成長企業にとって リスク大

グループ化(分社化)が 成長企業に有効な理由
1. グループ化により グループ内の経営資源・ノウハウを活用しながら 新事業を企業できる
2. 親会社と分離することにより 権限・責任を分散できる 


成長企業のグループ経営のポイント
1. グループ経営の目的は グループの余剰財産(ヒト、カネ、商品、設備、取引先、ノウハウ)の活用
2. 親会社と分離することにより 小企業メリット(小回りが利く、コミュニケーションがいい)を 受けられる
3. 業績不良の子会社管理(再建支援、撤退判断)が 機能しない場合 成長企業の成長が止まる



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2013年01月22日

1159 中堅企業の組織づくり 9

9.成長企業の落とし穴(3)

成功体験による自信が 成長企業の失敗を加速する

過剰な自信が 失敗につながる 失敗プロセス

1. トップの能力により 企業が成長(ワンマン経営の成功)
2. トップ含む全社員が 自分達のやり方に 自信を持つ
3. ワンマン経営の限界により 成長が鈍化する
4. 環境変化により 自分達のやり方で 失敗する
5. 自信があるので 自分達のやり方は 変えない
6. 失敗が繰り返され 大きな失敗につながる

成長中(成長が鈍化する前)に 何をすべきか
1. 成長理由(利益の正体)を分析
2. トップまわりを固める
3. 中堅幹部を育成
4. 多角化、グループ経営

成長が鈍化してから 何をすべきか
1. 環境分析(自社、競合、市場)
2. トップが 新たなリスクを取る姿勢を示す
3. 予算制度・部門会計の整備
4. 社外ブレーン・監査機能の設置

失敗してから 何をすべきか
1. ワンマン経営からの脱皮
2. 失敗理由を分析(社外ブレーンもチームに)
3. 失敗を繰り返さない仕組みへ


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2013年01月21日

1158 中堅企業の組織づくり 8

8.成長企業の落とし穴(2) 

ワンマン経営(トップ中心の体制)は 成長企業に多くみられるが 限界がある

成長企業のトップは 仕事の能力が高い
→成長企業のトップの共通点は

1. 仕事について 発想力・ノウハウ・知識が豊富
2. 誰よりも働き、誰よりも失敗しない
3. 事業を細かい所まで把握し、コントロールしている

ワンマン経営の継続は 成長企業の成長を鈍化させる
→ワンマン経営の成長鈍化の原因は

1. 成長とともに トップが 事業に専念できなくなる
2. 成長スピードが速すぎて、事業担当者を育成できない 
3. 環境変化により 事業に失敗し始めても、トップのやり方を変えない
4. 成長により 大手企業との競争が増えてきた

ワンマン経営から 脱皮する方法
1. 成長スピードを遅らせて、中堅幹部を育成する
2. トップの権限を 最終決断のみにする
3. トップが 中間管理者を飛び越して 直接現場に 指揮命令できないようにする
4. トップが 引退した場合の運営方法を 仮説議論する
5. トップを 幹部会議の議長から 外して議論する
6. トップのブレーキ役(社外役員等)を 設置する
7. プロジェクト管理により ノウハウを組織に蓄積する


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この記事を読んだ方は 次の記事も参考になります
http://blogs.dion.ne.jp/yoshidama102090/archives/cat_351954-1.html 資金調達(1)
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2013年01月18日

1156 中堅企業の組織づくり 番外

株公開を目指しはじめると、成長スピードが鈍化しやすい
株公開の準備で、幹事証券会社探しや監査法人のショートレビューをしはじめると、成長スピードが鈍化します

原因は 官僚組織化全社員の過剰な自信にあります


官僚組織化により 成長スピードが鈍化する主な理由
・新たなリスクを 取らなくなるから
・手続書類と間接業務が増え、顧客について 考える時間が減るから
・本部経費が増え、利益が減るから

官僚組織化により 組織の目標が トップの経営目標の実現から 組織の維持にすり替わります


全社員の過剰な自信の悪影響
株公開を社内で発表したとたん、成長スピードが鈍化します

成長とともに、大手企業と直接競争することも増え 競争で負けることも増えてきますが、過剰な自信を持っているため やり方を変えずに 負けを繰り返し 成長を鈍化させます
 
成功体験は 想定している以上に 人をダメにします


次の兆候が出てきたら、要注意
・社員や幹部から 「うちくらいの会社になると」 という言葉が増えてきた
・大手に競争で負けても 「今まで勝ってきたから」という理由で やり方を変えない
・トップの顔を知らない社員が増えてきた、自社のHPしかトップの顔を見たことがない

組織の存在意義が トップの経営目標を実現する手段から 有名になり評価されること(自慢すること)になります


【編集後記】
私自身 株公開の相談を受けたときは 「会計業務を会計士にうまく引き継くこと」 と 「成長スピードを落とさないこと」 を考えています

実際 株公開をすると、手かせ・足かせが多いらしく トップは フラストレーションがたまるようなので、株公開には賛成しません。株公開を目指すより トップシェアを目指して 価格決定権を持った方が ずっと いいと思っています


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2013年01月17日

1155 中堅企業の組織づくり 7

7.成長企業の落とし穴(1) 

成長企業は 大きくなりすぎると 官僚組織化しやすい
(特に 株公開を目指す成長企業は 要注意)

官僚組織化の特徴

1. 新たなリスクを取らない
2. 変化を好まない(現状維持を好む)
3. コミュニケーションが減る
4. 手続書類が増える
5. 考える時間が減る
6. 外部専門家の言う通り 行動する
7. 社員の士気(やる気)が低い

官僚組織化した 成長企業の結末
1. 現在の成長スピードが止まる
2. 事業の失敗が 繰り返される
3. 将来の収益を 生み出せない

官僚組織化を 抑制する方法
1. 上場より  トップシェアを目的として、会社を大きくする
2. 職員1人あたり付加価値(=粗利益/社員数)の維持を目指す
3. 新規事業計画の投資回収管理を行う
4. 小集団活動を行う
5. 間接業務の外注化を図る
6. コスト削減、業務見直しを図る


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http://blogs.dion.ne.jp/yoshidama102090/archives/cat_305705-1.html 製造業
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2013年01月16日

1154 中堅企業の組織づくり 6 

6.成長企業の特徴

デフレ経済下で 成長した中堅企業には 共通点が多い
→成長企業の主な共通点は

1. トップ個人の力で 成長している
2. 自分のやり方に 自信を持っている
3. ワンマン経営(経営者中心の組織)
4. 成長スピードが速い



中堅企業の成長プロセス
1. トップのまわりを固める
2. 商品力を強化する
3. 販売力を強化する(商品力と販売力は違うことに注意)
4. 市場シェアの拡大
5. 多角化(中堅企業は単品政策では限界がある)
6. グループ経営(不採算の子会社・事業を管理する)
7. 大手企業との競争、株公開、海外進出など

成長企業は 事業失敗時の反動も大きい
→事業失敗時の反動が大きい理由は

1. トップの能力の限界により 成長企業の成長スピードが止まるため
2. トップが細かい所まで、自分で決め、自分で動くため 企業が大きくなると 目が届かなくなるため
3. 成長スピードが速すぎ、幹部育成が間に合わないため
4. 事業に失敗しても 自分のやり方を変えないため
5. 小さな失敗が 繰り返しされるため


【編集後記】
成長拡大→大手企業との競争が増える→負けが増える→社員の不安が生じる→やり方を変えずに進む→さらに負けが続く→成長スピードがとまる という循環が多いです


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2013年01月15日

1153 中堅企業の組織づくり 5

5.中堅企業の組織づくり(5)

そのつど 組織問題を解決することも 組織づくり(=トップの考えの実現)には 必要

組織問題解決に有効な手段

1. 自社のチェック体制(ガバナンス)を強化する
2. 自社(現場)の意見・評価を収集する
3. 社外の意見・評価を収集する

ガバナンス強化の例
1. 同族性を排除する
2. 監査役の監督機能を強化する
3. 社外役員・専門家など社外ブレーンを固める
4. 部門ごとの予算を立て 差異を徹底分析する

自社(現場)の意見・評価を収集する例
1. トップ直属の経営企画室などを設置する
2. 現場担当者を 経営幹部にする
3. 財務指標・チェックリストにより 検証する
4. 小集団活動・グループ討議を活発にする

社外の意見・評価を収集する例
1. 社外の交流会・勉強会に参加する
2. 大企業から 幹部を引き抜く
3. 同業他社を買収して 統合する
4. 顧客アンケート、社外モニターを行う

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http://blogs.dion.ne.jp/yoshidama102090/archives/cat_330888-1.html 経理業務(2)

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2013年01月14日

1152 中堅企業の組織づくり 4

4.中堅企業の組織づくり(4)

トップの考えを素早く 全社員に伝達するには、コミュニケーションの工夫が必要

トップから職員へのコミュニケーション例

1. 朝礼・年始の挨拶、社内報の告知
2. 社内巡回、定例会の実施
3. 社長室(個室)の廃止
4. 予算・決算の公開

職員からトップへのコミュニケーション例
1. 小集団活動・業務改善活動など ボトムアップ活動
2. 役員公募制、役員会自由参加
3. 意見窓口(メール、意見箱)の設置

職場内のコミュニケーション例

1. 職務権限規定など 組織運営規定の見直し
2. 目標管理制度の導入
3. キャリアプラン、評価制度の公開
4. リーダーシップ研修、階層別研修の参加
5. インターネット、社内ネットワークの活用
6. 飲みニケーション

複数部門間のコミュミケーション例
1. 会議・委員会の定例化、情報公開
2. レクリェーション活動、職員表彰制度
3. ジョブローテーション

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2013年01月11日

1150 中堅企業の組織づくり 3

3.中堅企業の組織づくり(3)

組織運営規定・人事制度は トップの考え(組織目標)を達成するためにある

組織運営規定のポイント

1. 組織運営規定とは 定款、役職権限書、就業規則・人事規定、業務マニュアルなど 
2. 定期的な更新・見直し・周知策が 必要

能力開発のポイント
1. 主な能力開発は OJT、社外研修
2. OJTは マニュアル、先輩社員の評価制度がポイント
3. 社外研修は 階層別研修、フォローがポイント

評価制度のポイント
1. 評価制度のポイントは 納得性、公平性
2. 納得性とは 評価項目・評価プロセスを公開すること
3. 公平性とは 考課者訓練・評価基準書により 評価者のエラーをなくすこと

目標管理制度のポイント
1. 目標管理制度とは 部下が目標設定→年度末に達成度を評価→上司が部下にフィードバックする
2. 目標難易度と達成度が 給与に連動する仕組みが必要
3. 「組織目標と個人目標 のリンク」「具体的な達成手段のアドバイス」がポイント

【編集後記】
専門家の作った規定、ルールは 専門家の押し付け であることが多いです。規定、ルールは トップの考え(こういう組織にしたい)が 最初にあるべきです



埼玉県川口市/草加市/蕨市/戸田市/越谷市/八潮市/さいたま市/東京都北区/足立区/板橋区/荒川区/墨田区/中央区/千代田区/台東区等の医療法人の税理士 吉田正一HP http://www.ac.auone-net.jp/~ym102090/

この記事を読んだ方は 次の記事も参考になります
http://blogs.dion.ne.jp/yoshidama102090/archives/cat_369250-1.html 医療経営テキスト


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2013年01月10日

1149 中堅企業の組織づくり 2

2.中堅企業の組織づくり(2)

組織づくりの原則
1. 専門化させる(社員に単一業務を与える組織にする)
2. 管理者は例外業務(非定型・戦略の意思決定)を行う
3. 社員に与える権限と責任を同じ大きさにする
4. 管理者の部下数(統制範囲)を一定数にする
5. 命令一元化を図る(部下は上司1人から命令を受ける)

組織形態の例(トップとの関係)
1. 機能別組織は 営業・事務など職能別に区分した組織
→トップに権限・負担・責任が集中
2. 事業部制組織は エリア・商品・顧客別に区分した組織
→事業部長に利益責任を分散(トップが経営専念)
3. カンパニー制は 社内で分社化した組織
→分社長に利益・資本責任を分散(トップが創造専念)

モチベーション向上(HM理論)のポイント
1. モチベーション向上のコツは、不満要因を解消してから、個人の積極的行動を引出すこと
2. 不満要因とは 労働条件、人間関係、職場環境
3. 積極的行動を引出す策は 職務拡大、評価(社内表彰、目標管理、役職公募制など)など

成長プロセスごとのリーダーシップのポイント
1. 創業期:強力なリーダーが必要
2. 成長期:戦略決定と業務執行に別のリーダーが必要
3. 成熟期前半:ルールを守らせるリーダーが必要
4. 成熟期後半:再活性化を図るリーダーが必要

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http://blogs.dion.ne.jp/yoshidama102090/archives/cat_305705-1.html 製造業
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2013年01月09日

1148 中堅企業の組織づくり 番外

組織づくり において デフレ経済下の基本戦略も意識すべき

デフレ経済下の経営環境の特徴
・売上金額(売上単価、売上数量)が伸びない
・仕入価格、人件費、運営経費が高騰しない(削減しやすい)


デフレ経済下の基本戦略
売上金額の減少に合わせて、経費や資産を削減する

経費・資産の削減により 資産利益率(=経営効率)を向上させる

資産利益率の向上により 売上単価の引下げを行う

売上単価の引下げにより 売上数量を伸ばす



デフレ経済下の組織に必要なのは 経費、資産を増やさない(経費、資産を削減する)経営効率ノウハウ

経費などの削減で注意すべきは
経費削減の目的を見失わないこと

経費削減の目的は
売上単価引下げにより 利益と顧客を獲得すること

目的を見失った経費削減のマイナス効果は
経費削減のつもりが、固定客(優良顧客)を失うことになる


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2013年01月08日

1147 中堅企業の組織づくり 1

1.中堅企業の組織づくり(1) 

中堅企業の組織づくりには 小企業のスピード(小回りの良さ) と 大企業のシステムが 求められる

中堅企業の経営テーマ

1. 中堅企業の経営テーマは 組織づくり
2. 組織とは トップの考えを 実現するための器
3. トップの考えが 組織目標になる
4. 成長プロセスとともに トップの考えが変われば 組織も変える必要がある

中堅企業の成長プロセス
1. トップのまわりを固める
2. 商品力を強化する
3. 販売力を強化する(商品力と販売力は違うことに注意)
4. 市場シェアの拡大
5. 多角化(中堅企業は単品戦略では限界がある)
6. グループ経営(不採算の子会社・事業を管理する)
7. 大手企業との競争、株公開、海外進出など


組織づくり とは 次について 考えること
1. 組織目標(=トップの考え)
2. 組織形態(=組織図)
3. モチベーション向上、リーダーシップ
4. 能力開発、評価制度、目標管理
5. コミュニケーション向上(=組織一体化)
6. 組織運営規定、ガバナンス強化、予算管理

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http://blogs.dion.ne.jp/yoshidama102090/archives/cat_304035-1.html 決算会計(1)
http://blogs.dion.ne.jp/yoshidama102090/archives/cat_308624-1.html 決算会計(2)
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2013年01月07日

1146 中堅企業の組織づくり 序章

中堅企業の組織づくり と 落とし穴 について 整理していきます

中堅企業の定義は 明確にありませんが
・成長拡大している企業(売上、社員数に関わらず)
・オーナー企業から脱皮した企業
・自社で決算を組める企業
・社員50名超の企業
・売上5億円超の企業 などを想定しています


中堅企業の経営テーマは 組織づくり
デフレ下で成長している企業の経営者は 何でもできるスーパーマンが多いですが、特に 組織づくりに力を入れている と分析しています

前半は 実務でよく使う組織づくりの理論を整理してみました


成長している企業には 共通的な落とし穴がある
後半は 私自身の15年近くの実務経験の範囲内で 今まで関与してきた中堅企業の落とし穴を整理してみました

成長企業の成功の理由は 各社バラバラですが、失敗理由は 似ています。今回は 共通的な失敗を取り上げました


私自身 力を入れているのは 予算制度、月次決算制度の導入強化
中小企業と中堅企業の大きな違いは 自社で決算が組めることにあります。自社で決算が完結できれば 予算制度ができます

予算制度は損益の責任目標です。月次決算制度は予算との差異をタイムリーに見る仕組みです。そして、 われわれの役割は 予算差異の分析、対策、改善提案です


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http://blogs.dion.ne.jp/yoshidama102090/archives/cat_299486-1.html 経理業務(1)
http://blogs.dion.ne.jp/yoshidama102090/archives/cat_330888-1.html 経理業務(2)

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