2014年12月13日

1607 資金繰り表作成は病医院幹部の仕事(資金繰り表ダウンロードあり)

資金繰り表作成は病医院幹部の仕事(資金繰り表ダウンロードあり)

医院の財産を守るために有効な3つの書類とその作成者
1.現金帳簿  →窓口現金担当者
2.試算表   →税理士事務所(病院、分院あり医院は自社経理)
3.資金繰り表 →院長、院長夫人、事務長

資金繰り表例のダウンロードはこちらから→資金繰り表例.pdf

資金繰り表の作成ポイント
1)支出から考える
・支出が集まる 10日、25日、末日を中心に 資金繰り表の支出欄を埋める
・10日、25日、末日が土日祝日の場合 前日以前の平日に修正する


2)金額の大きい支出、支払が遅れると信用低下に至る重要な支出 から考える
・支払手形の決済
・借入金の返済
・給与の支払
・家賃、リースの支払 について 資金繰り表の支出欄に記載する


3)自動引落(社会保険料等)、クレジットカード引落、定期積金など 
振込手続を経ない支出金額は 通知ハガキを受信する都度 資金繰り表の支出欄に記載する


4)毎月 生じない税金(中間納税、源泉税)、賞与、労働保険料、年末調整還付金
資金繰り表の支出欄の記載がもれやすいので注意する


5)収入は 確実な金額を 資金繰り表に記載する
・窓口収入は 前年同月の窓口収入など 確実な収入額を 資金繰り表の収入欄に記載する
・保険請求収入は 保険請求金額を 翌々月の資金繰り表の収入欄に記載する 
・自由診療のクレジット収入は カード手数料控除後の手取額を 資金繰り表の収入欄に記載する


6)資金繰り表の作成日現在の現金預金残高を 資金繰り表のスタート残高にする
・1月間(支出の集まる10日、25日、末日)の資金繰り、収支差を求める

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2014年12月10日

1606 院長、院長夫人の引退時の財産を守る3つの書類

院長、院長夫人の引退時の財産を守る3つの書類

現金帳簿、試算表、資金繰り表は 院長、院長夫人の引退時の財産を守るために有効です

【伝えたい事のまとめ】
・病医院の業績が安定している間は 現金帳簿、試算表、資金繰り表の必要性を感じない
・現金帳簿、試算表、資金繰り表の体制を整えるには 多くの時間がかかる
・病医院の業績が悪化すると 現金帳簿、試算表、資金繰り表の必要性を強く感じる 
・病医院の業績が悪化してから 現金帳簿、試算表、資金繰り表を整える余裕はない



現金帳簿、試算表、資金繰り表は 健康診断と同じ
健康者は 健康診断の必要性を感じません
同様に 業績が安定している病医院も 現金帳簿、試算表、資金繰り表の必要性を感じていないです

必要性を感じない理由は 現金帳簿、試算表、資金繰り表がなくても 医院運営上 困らないから 


現金帳簿、試算表、資金繰り表の体制を整えるには時間がかかる
どこに時間がかかるか
現金帳簿=習慣化して院長等がチェックすること
試算表=税理士と協力して院長等が毎月チェックすること
資金繰り表=院長等が毎月作成すること

つまり 院長、院長夫人が 現金帳簿の習慣化、試算表の見方、資金繰り表の作成方法をマスターする点に 多くの時間がかかります


業績が悪化すると 現金帳簿、試算表、資金繰りの必要性を感じる理由
・業績悪化の原因を知り、経営改善の必要性が高まるため
・借入している金融機関から 強く要請されるため
・税金滞納が生じた場合 税務署等から要請されるため


業績が悪化するほど 現金帳簿、試算表、資金繰り表の体制は困難になる理由
・業績が悪くなると 経理コストが削減され 現金帳簿等を作成する余力がなくなるため
・業績の悪さに気づくのが遅れるので 破綻直前の状態であり 余裕がないため 
・税理士の月次顧問を依頼する余裕がないため


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2014年06月27日

1504 人件費は利益とのバランスが重要

人件費と利益のバランスを見るには 変動損益計算書が有効
変動損益計算書とは 

医業費用を
医業収益と比例的に発生する変動費(材料費、医薬品費、一部の委託費、残業代)
医業収益と比例的に発生しない固定費(人件費、家賃、リースなど 変動費以外の費用)
に分けて 損益計算書を作成したもの

医業収益−変動費=粗利益
粗利益率=粗利益÷医業収益

粗利益−固定費=医業利益


損益分岐点売上=固定費÷粗利益率
目標医業収益=(固定費+必要医業利益)÷粗利益率


目標患者数=目標医業収益÷患者単価実績
目標患者単価=目標医業収益÷患者数実績


利益と人件費のバランスを見るには
固定費=人件費+他経費 に分けて
労働分配率=人件費÷粗利益 を求める


パート社員比率、外部委託率が高くなると
職員1人あたり変動損益計算が バランス指標になる



1人あたり粗利益=1人あたり医業収益−1人あたり変動費
1人あたり固定費=1人あたり人件費+1人あたり他経費
1人あたり医業利益=1人あたり粗利益−1人あたり固定費


さらに 1人あたり成長率が 成長指標になる
1人あたり医業収益成長率=当年1人あたり医業収益÷前年1人あたり医業収益
1人あたり人件費成長率=当年1人あたり人件費÷前年1人あたり人件費
1人あたり医業利益=当年1人あたり医業利益÷前年1人あたり医業利益


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2014年06月26日

1503 昇給額と総人件費の関係を知る

人件費管理とは
・昇給額・総人件費・利益(=キャッシュフロー) のバランスを管理すること


昇給額の目付けポイント
・本人の能力、収益状況と関係あるか
・本人の年齢、勤続年数と関係あるか
・退職金、賞与、福利厚生費を引上げるか


総人件費とは
・給料・賞与引当金繰入・退職給付費用・法定福利費
・委託費(外部に委託した検査、給食、寝具整備、医事、清掃、施設設備の保守の業務費用)
・旅費交通費(通勤交通費、マイカー手当など)
・研究研修費・採用費(紹介会社手数料、広告費)・福利厚生費(レクレーション費用)


昇給額と総人件費の関係を知る

平均在職年数が 今より長い(=定着率を向上させる)方が キャッシュフローを増やせるか
平均在職年数を伸ばすと 昇給により人件費(コスト)が増加するが
能率が上がり 患者件数、患者単価が増えて コスト増加以上に 売上が増加すれば キャッシュフローは増える


平均在職年数が今より短いほうが キャッシュフローを増やせるのか
平均在職年数が短いと 委託費、採用費、引継月や有給消化月の給与の増加額が
昇給額 と 昇給により増加する費用(退職金、賞与等)より 少なければ キャッシュフローは増える

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2014年06月25日

1502 コスト削減目的の外部委託化は失敗することが多い

診療所は変動費産業 病院は固定費産業

診療所は 売上の変動に合わせて 人的資源を増減させる
→ パート活用、成果給制度など固定費を変動費化する策が有効

病院は 売上が変動しても 固定費は変わらず 固定費の回転率を上げる
→ 業務の改善、コスト削減など固定費の回転率を上げる策が有効


コスト削減を目的とした 外部委託化は 失敗することが多い

外部委託が失敗する理由
(→委託先の本音)


・安すぎる委託費 
(→値切り客、安い客には 最低限のサービスでいい)

・病院と委託先のコミュニケーション不足 
(→見下ろされたり、協力関係のない仕事は 仕様書以上の仕事をしない)


患者に接する業務は 患者の不満足に直結するところなので 内製化が基本
コスト削減により 縮小均衡を図っても 患者件数が低下して 収益はさらに悪化するリスクあり

コスト削減は経費削減の前に スペース削減、業務削減を行うのが基本


【編集後記】
病院の事務長や購買担当者が 外部委託によるコスト削減の成否を決めます

医師や医療スタッフ、患者には 低姿勢に接しても 外部取引先には 高圧的に 値切り倒す 事務長は多く 協力関係を維持できずに 外部委託化が 失敗するケースは多いです



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2014年06月21日

1501 病院会計準則を使って人件費管理する(2)

病院会計準則を適用して 人件費の公表指標と比較する


目付けポイント
医業収益との関係において 過剰な人件費が生じていないか



病院会計準則の給与費とは
病院で 直接業務に従事している役員、従業員に対する
・給料・賞与・賞与引当金繰入・退職給付費用・法定福利費 


※人件費として 総額管理すべき医業費用 
・委託費(外部に委託した検査、給食、寝具整備、医事、清掃、施設設備の保守の業務費用)
・経費(福利厚生費:法定外福利厚生費、福利施設費、診療減免など)
・経費(旅費交通費:通勤交通費、マイカー手当など)
・研究研修費
・本部費(採用費、紹介会社手数料、研修指導医給与)など 


過剰な人件費は 過剰な医療サービスとなる
人件費を見るときは 全体から人件費を見ること(=人件費だけで見ないほうがいい)


全体のバランスを見る指標と目安
・医業利益率=医業利益÷医業収益   目安6%以上
・総資本医業利益率=医業利益÷総資産 目安8%以上


費用のバランスを見る指標と目安
・材料費比率=材料費÷医業収益    目安20%
・委託費比率=委託費÷医業収益    目安5%


人件費を見る指標と目安
給与費比率=給与費÷医業収益    目安52%

そのほか 自院で長期間追跡すべき指標
職員一人あたり医業収益       
職員一人あたり給与費


医療体制を見る指標
医師1人対入院患者数(1日)=入院患者数(1日)÷医師数  
医師1人対外来患者数(1日)=外来患者数(1日)÷医師数  
看護1人対入院患者数(1日)=入院患者数(1日)÷看護数  
看護1人対外来患者数(1日)=外来患者数(1日)÷看護数  

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2014年06月20日

1500 病院会計準則を使って人件費管理する(1)

病院会計準則を使った人件費管理

病院会計準則を使うメリット

他の病院の経営指標と自院の経営指標を比較できる
厚労省等から公表されている病院経営指標は 病院会計準則を適用しているため


比較の見方
他院と自院の違いを知る


病床機能指標の見方
他院との比較から 地域医療における立ち位置(地域ポジショニング)を知る


収益指標の見方
他院との比較から 過剰コスト(または過剰な医療)を知る



人件費の見方
・自院も病院会計準則を適用して 公表指標と自院の人件費の違いを知る
・人件費だけでなく 収益率、材料費、委託費、総資本とのバランスの違いを知る


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2014年06月19日

1499 一人医療法人の会計=中小会計要領+変動損益計算

一人医療法人の 財務会計は 中小会計要領、管理会計は 変動損益計算書
自院の会計能力(会計ソフト、経理担当者の有無)により 税理士のサポート力は変わってきますが、一人医療法人の会計基礎は 中小会計要領と変動損益計算書で十分です


一人医師医療法人に 医療法人会計基準の適用は要求されてません
医療法人の大半を占める一人医療法人を対象としない医療法人会計基準に 会計基準としての意味は 今のところありません

今まで通り 財務会計の基準は 中小会計要領で十分です。中小会計要領は 一般会計基準であり、金融庁、金融機関等が普及拡大しており、金利優遇もあります


医療会計基準は 外部にとって わかりにくい
病院会計準則や医療法人会計基準などは 一般会計とは異なる独自の会計科目、表示場所を用いています。金融機関など外部の人に わかりにくい決算書は 自院の財務能力が伝わらないかもしれません

金融機関など 外部にわかりやすい会計情報を開示する能力も 医療機関の財務能力の1要素なので 一般的で わかりやすい科目、表示順で 構成された中小会計要領の方が 自院の財務能力を引上げると思います


診療所は変動費産業
診療所は 変動費産業であり 売上の増減に合わせて いかに 費用を増減させるかコントロールするのが
診療所経営の要です

変動損益計算により 変動費と固定費を区別する管理会計が 最小の手間で 最良の効果を引き出す方法だと思います


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2014年06月18日

1498 医療法人会計基準の内容

医療法人会計基準の内容

一般の中小会計要領と同じように 
会計処理は選択して注記することが多くなります


特に 特徴的な点を取り上げます

純資産の内容
・出資金(持分あり社団医療法人の出資持分)・基金(基金制度を採用している社団医療法人の基金)
・積立金・評価換算差額等

注記の内容
・重要な会計方針・貸借対照表、損益計算書の明細に関する情報・関連当事者に関する事項・重要な後発事象


負債総額200億円未満の社団医療法人は 注記の上 次の簡便処理が可能
・所有権移転外ファイナンスリースのうち リース料総額300万円未満の場合 賃貸借処理
・退職給付会計の簡便法
・貸倒引当金の法人税法基準


有価証券

原則 時価を 貸借対照表価額とします

棚卸資産
期間損益に弊害ない場合 最終仕入原価法採用できます

税効果会計
重要性がある場合 適用できます


消費税
税込経理、税抜経理の選択適用できます。税込経理をした場合 影響額を注記します

※病院会計準則では 税抜経理が強制されます

施設設備に係る補助金
圧縮記帳を適用する場合 注記が必要になります

※病院会計準則では 負債計上して 耐用年数にわたり 収益化します


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2014年06月17日

1497 医療法と会計

医療法人会計基準の普及が予測されます。医療法と会計について整理していきます


第40条の2 医療法人は、自主的にその運営基盤の強化を図るとともに、その提供する医療の質の向上及びその運営の透明性の確保を図り、その地域における医療の重要な担い手としての役割を積極的に果たすよう努めなければならない。

運営全般に際して 医療法人は 透明性が求められています 


第50条の2 医療法人の会計は、一般に公正妥当と認められる会計の慣行に従うものとする。

医療法人会計基準は 一般に公正妥当と認められる会計慣行の1つになります


第51条〜52 毎会計年度終了後2月以内に事業報告書等を作成し、毎会計年度終了後3月以内に都道府県知事に届出、事業報告書等は閲覧

医療法人の運営の透明性を担保するために 届出した決算書は閲覧されます

法令等に違反したときは、都道府県知事は 改善命令でき 命令に従わないときは、業務停止命令 又は役員解任勧告できることになっています


医療法人だけに 会計基準、決算書の閲覧が求められているだけではなく 株式会社にも 同様の規定があるので 紹介します

「株式会社の会計は、一般に公正妥当と認められる企業会計の慣行に従うものとする。」(会社法431条)「株式会社は、定時株主総会の終結後遅滞なく、貸借対照表を公告しなければならない。」(会社法440条)

MS法人など株式会社も 中小会計要領等の会計基準に沿った計算書を作成して 貸借対照表を公告する必要があります
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2014年06月16日

1496 病院会計準則のポイント(損益計算書)

病院会計準則を適用する場合 同じ消耗品でも 患者向け か 病院運営用か によって  表示場所と科目が異なります

特に 表示場所を間違えると 病院会計準則の効果である 他の病院の指標と比較することが できなくなるので 内容により表示場所の違いには 注意ください


病院会計準則独自の損益計算書科目


医業収益は 次の7つの合計
1.入院診療収益 2.室料差額収益 3.外来診療収益 4.保険予防活動収益→医療相談収益を含む 5.受託検査・施設利用収益 6.その他の医業収益 7.保険等査定減


医業費用は 次の8つの合計
1.材料費 2.給与費 3.委託費 4.設備関係費 5.研究研修費 6.経費 7.控除対象外消費税等負担額 8.本部費配賦額

1〜8を間違えなく 内容に応じて 区分することが 病院会計準則のポイントになります


1.材料費のポイント
(3)医療消耗器具備品費  と 6.経費(7)消耗器具備品費 と区別する
(4)給食用材料費 と 患者外給食用材料費(医業外費用)と区別する


2.給与費のポイント
(1)給料について 常勤職員給料、非常勤職員給料の 科目はありません、病院の役員分の給料は 含まれます(役員報酬の科目はありません)

3.委託費のポイント
委託費が 6.経費から独立さました。その他の委託費について 金額のおおきい外部委託費は 独立科目を設ける必要があります


4.設備関係費のポイント
(5)固定資産税等 と 6.経費(13)租税公課 は区分します


6.経費のポイント
(1)福利厚生費は 6.経費に計上されることになります(給与費ではなく)
(3)職員被服費は 科目があります(福利厚生費ではなく)
(14)医業貸倒損失に 名称変更されました

8.本部費配賦額のポイント
管理部費用、広報、資金調達、施設間の共通経費など が該当します。従業者数、患者数、面積、総資産、売上など 合理的な方法に配賦することになります

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2014年06月12日

1495 病院会計準則(貸借対照表)のポイント

病院会計準則の貸借対照表のポイント

中小企業会計として普及している中小会計要領と 病院会計準則の違いから 貸借対照表のポイントを整理します

病院会計準則は管理会計(内部管理用)であり、中小会計要領は財務会計(外部公表用)である違いは認識すべきです


中小会計要領と同じ点

・流動性配列法(キャッシュ化しやすい流動性の高い科目から表示)
・ワンイヤールール(1年以内のキャッシュ化するものは流動資産へ)
・取得価額を貸借対照表価額とする(原則 時価ではない)
・貸倒引当金に科目が変更(従前は徴収不能引当金)
・賞与引当金、退職給付引当金の科目あり


中小会計要領と違う点
・受取手形がない(未収金に計上して注記する)
・医業未収金と未収金(医業外)を区別している
・診療材料の科目が追加(貯蔵品とは区別している)
・建物附属設備の科目なし(建物へ加算する)
・電話加入権の科目なし(そのほか無形固定資産 の科目へ吸収)
・医療用器械備品、放射線同位元素の科目を使用
・繰延資産がない 


補助金収入がある場合
・減価償却資産の取得に充当した補助金は 固定負債(長期前受補助金)へ計上して 耐用年数に応じて 収益(医業外収益)計上
・土地の取得に充当した補助金は 純資産に計上


病院会計準則は 内部管理用であり 施設間の取引があるので
・他会計貸付金、他会計借入金の科目があり
・純資産の内訳はありません

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2014年06月11日

1494 病院会計準則のポイント

病院会計準則のメリット
病院会計準則を適用することにより 厚労省、総務省等で公表される病院財務指標と 自院の指標を比較分析して 自院の経営課題を把握するメリットがあります


デメリット
金融庁、中小企業庁、金融機関が普及している中小会計要領と決算書の会計科目、表示方法の異なる点が多く、中小会計要領の適用を条件とした有利借入を実行する際 病院会計準則の決算書では適用できないケースあります


病院会計準則のポイント(初めて触れる方のために)
例えば 2つの病院(A病院+B病院)を運営する 医療法人の決算書について 医療法人が適用する会計基準ではなく A病院、B病院 それぞれが 適用する会計基準です

医療法人が適用する会計方針が A病院、B病院の病院会計準則と異なる場合
次のいずれかが必要です
・医療法人の決算書に 異なることによる影響額を 比較のための情報として 注記する 
・医療法人の決算書を 病院会計準則に沿って 別途作成する


病院会計準則が求める財務諸表は
貸借対照表、損益計算書、キャッシュフロー計算書、付属明細書の4つ

つまり A病院、B病院ごと 貸借対照表、損益計算書、キャッシュフロー計算書、付属明細書を作成する必要があります

株主資本等変動計算書は作成不要ですが、貸借対照表、キャッシュフロー計算書を病院ごと作成するのは 手間がかかります

病院会計準則の会計原則のうち 実務において 特に重要なのは 継続性の原則、重要性の原則の2つだと思います

継続性の原則とは 会計基準を毎期継続的に適用することであり、棚卸資産の評価方法、固定資産の減価償却方法、引当金の計上基準、収益、費用の計上基準などは みだりに変更しない原則です

重要性の原則 とは 金額が乏しい等 重要性の乏しい取引は 本来の会計基準でなくていい原則です


病院会計準則が実務で面倒な理由は
消費税の会計処理が 税抜経理であることです(免税事業者であっても 税抜経理が必要)


病院会計準則では 病院ごとに 税抜経理を徹底して 消費税の精算仕訳を計上します

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2014年06月10日

1493 病院には自院主導の会計が必要

病院は環境変化が大きく、そのつど 財務、患者、職員の視点から 経営判断、戦略変更をする必要があるので 自院主導の会計が必要です

税理士主導の会計では 環境が変化しても 経営判断が遅れたり、戦略をなかなか変更ができないケースが多く、自分が見たい情報しか見なくなります 

自院主導で会計が整備されていれば
すべての情報を タイムリーに見れるので

1)他院との比較から 自院の経営課題、地域でのポジショニング(戦略)を明確にできますし
2)固定費産業であり 容易に戦略変更できないが 他より早く手を打てます



1)他院との比較から 自院の経営課題、地域でのポジショニング(戦略)を明確にできる
病院共通の会計基準(病院会計準則)の採用により 病院経営管理指標との比較から、自院の強み、弱みなど 経営課題を把握し、地域医療におけるポジショニング(戦略)を明確にできます


2)固定費産業であり 容易に戦略変更できないが 会計基盤があれば 他院より早く手を打てる
固定費産業なので 環境の変化(売上減少)に合わせて、容易に 費用を下げられないのですが 他の病院より 早く  一つでも多く 対策を講じれば 生き残る可能性は高まります  

固定費産業でも打てる対策
・固定費の変動費化
・コスト削減(業務改善、M&Aによる共通コスト削減)
・多角化(余剰資源の活用、戦略変更による第二の柱づくり)


いずれの生き残り策も
・会計データによる事業計画作成
・会計データによる追跡検証 が必要であり、自院主導の会計は必須です


病院の固定費の変動費化は失敗しやすい
固定費の変動費化とは 業務の外部委託化、パート社員などの活用

固定費の変動費化の失敗原因
・新たなコスト(仕様書通りかチェックコスト、教育訓練コスト)が生じる
・病院側の管理者の指示が 命令口調
・仕様書にないボーダー業務が多すぎる
・忠誠心、一体感を求めるには 委託料、給与が安すぎる(金銭のみの関係にしては 安すぎる)
・病院側、委託会社側とも職員の定着率が悪すぎる(信頼関係を構築できない)


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2014年06月09日

1492 会計ソフトでも出来る仕事、人にしか出来ない仕事

会計ソフトでも出来る仕事、人にしか出来ない仕事

(1)会計ソフトでも出来る仕事は 会計ソフトにやらせる

(2)人にしか出来ない仕事は さらに
 パート社員でも出来る仕事(ルーチン業務)と
 事務長にしか出来ない仕事に 分ける 



会計ソフトと事務長の関係

会計ソフトの価格が高く、導入が難しい時代の 事務長の仕事は 帳簿を作成して 決算書、試算表を作成すること で十分だったが


現在のように会計ソフトの価格が安く、導入が容易の時代は 仕訳を会計ソフトに入力すれば 自動的に決算書、試算表が作成されるため 事務長には 事務長にしかできない仕事を任せる必要があります

事務長にしか出来ない仕事とは
・入力データのチェック
・外部へ財務健全性を公表するための会計基準づくり(財務会計)
・院長が早く経営判断するための資料づくり(管理会計)

院長が早く経営判断するための資料とは ・財務分析表・予算書


事務長の仕事が 事務から 経営管理に変化すると同時に ルーチン業務を 会計ソフト、パート社員等へ分散する必要がある

会計ソフトでも出来ることは 会計ソフトにやらせ、パート社員で出来ることは パート社員にやってもらう

会計ソフトでも出来ること
・財務書類の作成(試算表、貸借対照表、損益計算書、キャッシュフロー計算書)
・財務分析表の作成
・予算実績比較表の作成

パート社員に出来ること
・仕訳入力
・現金帳簿チェック


さらに 環境変化が激しいので、経営判断にスピードが求められてくると 会計にも スピードも求められてきた
スピードを早くするには 会計ソフトを自社で日々入力する必要がある

税理士など外部委託では 日々入力するのは時間もかかり そこまで委託料をもらっていないため 自社で対応せざるえない

会計ソフト自社入力には・経理不正、横領流用・情報漏えいのデメリットもあるので 担当者ローテーション、監事チェックなどの仕組みも必要


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2014年06月08日

1491 病院の財務指標ポイント

財務指標を管理するポイント

財務指標を管理する流れ
1.改善する経営問題を決める
2.1を示す財務指標を計算する
3.2の財務指標の目標値を決める
4.3を達成するための策に取り組む
5.目標値と実績値を追跡する


経営管理の取組を強化したい場合 追跡する財務指標
・自己収支比率=病院事業収益/病院事業費用  ※平成24年都立病院経営本部の目標指標73.9%
・経常収支比率=(医業収益+医業外収益)/(医業費用+医業外費用) ※平成24年都立病院経営本部の目標指標102.6%
・給与費比率=給与費/医業収益   ※平成24年都立病院経営本部の目標66.3%


経営の効率化、経営分析力の向上を 図ろうとした場合 追跡する財務指標 
・病床利用率=入院患者数/病床数   ※平成24年都立病院経営本部の目標87.2%
・後発医薬品採用率=後発医薬品採用数/医薬品数 ※平成24年都立病院経営本部の目標18.0%


未収金対策を強化したい場合 追跡する財務指標
・未収金発生率=未収金残高/窓口収入額      ※平成24年都立病院経営本部の目標2.7%


質の高い医療を提供したい場合 追跡する患者指標
・クリニカルパス適用率=パス適用数/入院患者数   ※平成24年都立病院経営本部の目標40.0%
・患者アンケート評価


医療連携等を推進したい場合 追跡する患者指標
・紹介率=(紹介状持参患者数+救急搬入患者数)/初診患者数  ※平成24年都立病院経営本部の目標72.0%
・返送率=診療情報提供書を紹介元に発行した数/紹介状持参患者数   ※平成24年都立病院経営本部の目標41.0%
・逆紹介率=(診療情報提供書発行数−紹介元への発行数)/初診患者数 ※平成24年都立病院経営本部の目標26.5%
・救急職員アンケート調査


人材の育成、確保を強化したい場合 追跡する職員指標
・医師充足率=医師数/医師定数  ※平成24年都立病院経営本部の目標95.0%
・看護師充足率=看護師数/看護師定数 ※平成24年都立病院経営本部の目標100.0%
・職員アンケート評価

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2014年06月07日

1490 会計ソフトの情報は病院の第4の経営資源

経営資源とは 人、モノ、カネ、情報の4つであり
会計ソフトのデータは 情報の1つです 


自治体病院、民間病院ともに 利益を確保するため(倒産しないため)に 情報を軽視せず、情報に対する 早い改善行動が求められます

情報に対応するには 税理士主導の試算表から 自社主導の試算表づくりへ移行する必要があります


会計ソフト導入により 自社での試算表を完結できるようになったら
情報を自社で整理して 情報に対して自社で経営判断できる 前提が揃います

試算表を自社作成でき、財務会計が整備されたら もう一歩先に行って 予算管理など 管理会計により 会計を経営に活用できます

予算の精度が向上すれば 
・多角化やチェーン展開時の事業計画
・設備や合併などの投資回収計画
・コスト削減  を 自社主導で 数字に落としこめるため 自社で経営判断できます

試算表作成が 税理士まかせの場合 自社で 事業計画、投資回収計画などの 数字に落とし込めないため 自社で経営判断を完結できない

税理士等が タイムリーに情報を整理して 経営判断資料を作成できればいいのですが 毎日タイムリーな処理をして 重厚な判断資料を作るには 数万円の顧問料では 少なすぎるので 自社で その体制を作って 税理士に支援してもらう方が現実的だと思います

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2014年06月06日

1489 会計ソフトの経理コスト削減効果と不正発見効果

会計ソフトには 経理コスト削減効果 と 不正発見効果があります

経理コスト削減効果として

・ベテランの経理担当者に頼ることなく 簿記の知識のない パート社員等でも対応できる
・急に経理担当者が退職しても 会計ソフトのデータ履歴がマニュアル代わりになり 引継できる などがあります


経理不正の発見効果とは
会計ソフトは データを掘り下げながら調査することが容易であり、一定の経験者であれば 不正と誤りを発見できる効果もあります

最近は 税務調査においても 元帳による書面調査より 会計ソフトのデータを直接調査することも増えてきています

特に 医療の中で多いのは 忙しくて現金帳簿をチェックする暇がない院長が 出納、振込、帳簿作成まで 事務長に任せて お金を流用されるケースです

このケースも 預金通帳、現金帳簿、保険請求、請求書ともに 会計ソフトがあれば 容易に 不正を発見することができます


会計ソフトには 大きな損失につながる 小さな異常を探す効果がある
割れ窓理論や ハインリッヒの法則にあるように 小さな損失を放置することが 大きな損失を生むケースが多いです

特に 現金過不足の発生を放置することは 病医院のお金、在庫、事務用品、備品などの意識を甘くして コスト意識を軽視することに つながりやすいです

現金過不足金額が小さくても 会計ソフトで雑損失など 損失項目として 表示していれば 必ず どこの施設で 誰が窓口担当者だった時に 過不足が生じたか わかりますので 小さな損失を見逃さずに済みます 



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2014年06月05日

1488 病医院の会計ソフトは財務会計が中心(財務会計と管理会計の違い)

財務会計と管理会計の違い

財務会計について
財務会計の書類は 損益計算書、貸借対照表、キャッシュフロー計算書
財務会計の目的は 外部へ業績報告。外部とは 保健所、銀行、税務署等
財務会計に求められるのは 正確性であり 一定の会計ルールが必要
会計ルールとは 病院会計準則、医療法人会計基準、中小会計要領など

管理会計について
管理会計の書類は 予算、原価計算、変動損益計算書
管理会計の目的は 内部の意思決定(自社の課題を明確にして解決する)
管理会計に求められるのは スピード


財務会計は会計ソフト中心でもできるが、管理会計はヒト中心でしかできない
予算や原価計算は 予算策定や標準原価算定など 計画がポイントになります。実績との比較(統制、ふりかえり)は 次の計画のための作業でしかありません

予算策定や標準原価算定は 個別調整作業が多く 会計ソフトでは対応しきれませんので ヒトが中心になります。会計ソフトにできるのは 予実比較損益計算書など 手作業で予算を登録して 決算と比較するまで と割り切るべきです
 
管理会計を 業務ソフトなど ソフトウェアで対応しようとすると 膨大な費用がかかる割りに 回収効果が見込めませんし、医療現場で 教育する時間もありません

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2014年06月04日

1487 病医院の会計ソフト活用(1)

6/19の会計ソフト活用セミナーに向けて 頭を整理するため このテーマを取り上げます(歯科の損益計算書の見方の続きは 再度公開します)


会計ソフトにより 1つの決算データから
・病院会計準則、医療法人会計基準に沿った決算書
・中小会計要領に沿った決算書
・変動損益計算書・予実比較損益計算書・キャッシュフロー計算書
が それぞれワンボタンで 自動作成、自動変換できれば 便利です 


会計ソフト選びのポイントは 出力帳票の多さにあると思います


厚労省や総務省が公表する病院財務指標は病院会計準則に沿っています
厚労省等から公表される財務指標と 当院の財務指標を比較して 当院の強み、弱みを発見するには 病院会計準則による決算書づくりが有効です


中小企業庁、金融庁は 中小会計要領を普及強化しており、中小会計要領に沿った決算書には 金融機関の借入条件や保証協会の保証条件に優遇されています
金融機関等の有利な借入条件を引き出すには 中小会計要領による決算書づくりが有効です


変動損益計算書、予実比較損益計算書は 実際の売上の変化に合わせて 費用を変動させて 利益を確保する手段として有効です

会計ソフトにより
・損益計算書から変動損益計算書を変換する
・予算を登録して 予算と実績損益計算書を比較する
・キャッシュフロー計算書を自動作成する
 ことができれば

・変動損益計算書により 売上の変化に合わせて 変動費、固定費をコントロールして 必要利益を確保する
・予実比較損益計算書により 予算通りの 費用発生に抑え 必要利益を確保する
・キャッシュフロー計算書により 利益とキャッシュフローのズレを知り ズレを小さくする
 ことが出来るようになります

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2014年01月15日

1399 予算から医療経営を改善する 5

予算を導入するには
一般的な会計ルールを 継続して 適用する必要がある

自己流の会計科目、決算整理で大きく所得が変わる仕組みの中では 予算は運用できません


月次試算表に発生主義を適用する

発生主義とは
売上を 医療提供月に計上し、費用を 取引発生月に計上すること


売上の発生主義適用とは
例えば
12月の保険請求金額は 12月の売上に計上して(=売掛金の増加)
12月の診療報酬債権が2月に入金時には 売掛金の減少として 処理すること


医薬品等の仕入の発生主義適用とは
12月に納品した医薬品代は 12月の仕入に計上し(=買掛金増加)
翌月に医薬品卸に支払った時は買掛金の減少として 処理すること


発生主義により 12月の損益計算書に12月の売上と仕入が計上され、売上と仕入に対応関係が見られます


現金主義の場合
12月の損益計算書は 10月の売上+12月の窓口収入、11月の仕入が計上→(損益計算書に意味がない)



予算を導入するため 月次試算表の精度を上げるには
減価償却費を月次試算表に見積計上することが有効


月次試算表の精度を上げるとは
決算整理仕訳を減らし、月次決算の合計が 年次決算とすること

月次試算表の精度を上げるには
減価償却を毎月見積計上するのが 有効



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2014年01月14日

1398 予算から医療経営を改善する 4

損益計算書とキャッシュフロー計算書の関係を知る



キャッシュフロー計算書(間接法)の
・売掛債権の増減額
・買掛債権の増減額…の意味、求め方について 説明します



月次決算において
損益計算書は 1ケ月間の利益を示し
キャッシュフロー計算書は 1ケ月間の現預金増減を示します



損益計算書は
発生主義など一定の会計基準により 利益が計算されるため 1ケ月間の利益と現金増加は一致しません


そこで 利益と現金増加のズレの原因は何か知る必要があります
利益と現金増加のズレ原因を記載した書類が キャッシュフロー計算書です



売上のみの単純な事例で 
損益計算書とキャッシュフロー計算書の関係を説明します

説明図はこちらをダウンロード→決算書Book1.pdf


12月の損益計算書の利益100=12月の保険請求70+12月の窓口収入30
12月の現金増加70=10月の保険請求入金40+12月の窓口収入30 の場合

利益とキャッシュのズレ30の原因が キャッシュフロー計算書に 売掛債権増加額30と記載されます


売掛債権増加額30は
売掛債権の12月末残高−12月初残高 により算出されます


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2014年01月08日

1395 予算から医療経営を改善する 3

予算を作るまでに必要なプロセス

1.現金帳簿を整備する
2.損益計算書と貸借対照表の見方を知る
3.中小会計要領、発生主義を知る
4.キャッシュフロー計算書を知る


今回以降は 2.損益計算書と貸借対照表の見方を知る を
1)損益計算書と貸借対照表の各区分の意味を知る
2)損益計算書と貸借対照表の見方を知る

に分けて説明していきます



参考となる決算書は 決算(セミナー抜粋).pdf


まずは 1)損益計算書と貸借対照表の各区分の意味を知る から 決算書の大枠を 捉えてみたいと思います


損益計算書(PL)の各利益の意味
・PLは 経営成績を示す
・売上総利益は 売上と比例関係にある利益を示す
・営業利益営業活動利益を示す
・経常利益は経営活動利益を示す
・当期利益は1年間の利益を示す


貸借対照表(BS)の 大区分の意味
・BSは 財政状態を示す
・資産は プラス財産であり、資金の運用先を示す
・負債は マイナス財産であり、返済する資金の調達先を示す
・純資産は 資産−負債であり、返済不要の資金の調達先を示す


貸借対照表(BS)の 中区分の意味
・流動資産は 1年以内に現金化する運用先を示す
・固定資産は 現金化に1年以上かかる運用先を示す
・流動負債は 1年以内に返済する調達先を示す
・固定負債は 1年を超えて返済する調達先を示す

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2014年01月07日

1394 予算から医療経営を改善する 2

予算を作るまでに必要なステップ

1.現金帳簿の作成と現金管理を覚える
2.損益計算書と貸借対照表の見方を知る
3.中小会計要領、発生主義を知る
4.キャッシュフロー計算書を知る


このステップを踏まず いきなり 予算を組むのは 無理です
管理者に予算を組ませるなら このステップに沿って 教育すべきです


今回は 1.現金帳簿の作成と現金管理を覚える について説明します


現金帳簿とは 現金出納帳など現金の入出金を記録した帳簿です
現金出納帳のサンプル→帳簿記載.pdf


現金帳簿作成のポイント
・入金、出金のつど 月日、金額、内容を 帳簿に記録する
・帳簿残高を求め 実際残高と突き合わせる




医療においては 現金管理について
1)窓口現金(=売上金+お釣り)
2)小口現金
3)院長経費 を3つに分けて 現金帳簿を作成して 残高を管理することが多いです




1)窓口現金の管理方法
  イ)毎日の売上金は 窓口業務終了と同時に 封筒に入れる
  ロ)つり銭を 毎日数える
  ハ)封筒にある売上金を 夜間金庫や翌日預金に預入する


2)小口現金の管理方法
  イ)前払金を 窓口に支給して 金庫レジで管理
  ロ)前払金入金時に 小口経費帳(入金)に記載
  ハ)経費支払時に 小口経費帳(支払)に記載
  ニ)毎日 残高を数えて チェック
  

3)院長経費の管理方法
  イ)事業用通帳から院長に 前払金を支給する
  ロ)院長はサイフを2つ持ち(個人用と事業用)、前払金を事業用
    サイフへ
  ハ)院長は経費を事業用サイフから払う(領収書をサイフに保管)
    ※領収書のない場合 出金伝票をサイフに入れておき、出金伝票
     に記載
  ニ)事業用サイフから経費精算書を作成し、経費分を事業用サイフへ
    


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2014年01月06日

1393 予算から医療経営を改善する 1

予算から医療経営を改善するとは

・予算を作り
・予算と実績を比較しながら
・バランスを図ること



予算とは 実現可能な利益とキャッシュ増減を予測した数値


予算の考え方
・決算終了後 翌期の予算をつくる
・予定している設備投資は 翌期の予算として 計上する
・翌期中に 予定外の設備投資が生じた場合 事業計画を作り 予算を修正する


予算を作るために
1.現金帳簿を整備する
2.会計ソフトを購入する
3.月次決算を整備する
4.中小会計要領等の会計基準を導入する


予算の作り方
・翌期の予算は 当期の月次損益計算書+月次キャッシュフロー計算書を基礎にする
・月次キャッシュフロー計算書=税前利益−設備投資+減価償却−借入返済+借入−税金
・減価償却金額を修正する


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2013年12月25日

1387 予算から医療経営を改善する 序章

病医院の経営改善に役立てるため 会計を基礎から整理していきます

最初のポイントは 会計基準をマスターすることから

例えば
・貸借対照表のルールを理解する
・発生主義を理解する
・決算整理仕訳を減らし、月次決算の精度を上げる
・減価償却を常に計上する(償却不足にしない)
・キャッシュフロー計算書を理解する…


病院会計準則は 経営の役に立たないので
中小企業会計要領を用いて 会計基準を 説明していきます



会計基準をマスターしたら
試算表、決算書の目付けポイントを紹介します

会計結果(試算表、決算書)が
院長のブレーキになったり、決断の材料になったり 重要な役割を持ちます


院長の経営判断に用いる際の目付けポイントは
例えば
・キャッシュ
・売掛債権
・固定資産
・借入金
・総資産
・自己資本 などです

これらについて どう見ていくか説明します


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2013年11月28日

1372 事業計画書作成の流れ

事業計画書の流れ
1.事業内容を決める
2.売上予算を立てる
3.売上原価、費用を予測する
4.運転資金を予測する



1.事業内容を決めるポイント
・ターゲットの顧客を決める(=市場を選択する)
・重点商品、強化サービスを決める
・価格帯を決める
・販売促進方法を決める


2.売上予算を立てるポイント
・商品別、商品群別、顧客別の前年売上実績を集計する
・商品別、商品群別、顧客別の売上予算前年実績と
・売上予算を 月別に細分する
・実現可能な売上高に修正する


3.売上原価、費用を予測するポイント
・売上原価は 売上高×売上原価率より計算する
・売上原価率は 前年実績の売上原価/売上高 
・人件費は 前年実績を修正した金額を計算する
・支払利息(借入利息)は 返済条件より計算する
・そのほか運営費は 前期実績を修正した金額を計算する


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2013年11月27日

1371 事業計画書作成のポイント

3.事業計画書の作成ポイント

経営改善・設備投資・事業投資などに際して 事業計画書づくりが有効

事業計画書の主な記載項目

* 事業内容、投資対象、事業規模
* 投資回収計画
* 事業メリット
* 既存事業との関係、シナジー効果
* 事業実行担当者(プロジェクトチーム)
* 撤退基準、見直し基準


投資回収計画のポイント
* 資金計画(初期投資額、資金調達額)
* 利益計画、キャッシュフロー計算
* 人員計画、採用計画
* 販売計画、販売促進計画


事業計画書で明確にする既存事業との関係とは
* 既存事業の将来の見通し(=新規事業の必要性)
* 新規事業へ回せる予算規模
* 新規事業が既存事業に及ぼすメリット
* 既存事業と新規事業の資源配分割合


事業計画書で明確にするプロジェクトチームの内容
* リーダー、メンバー、権限
* プロジェクト期間、報告方法


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2013年11月26日

1370 経営改善計画書の記載例

経営改善に取り組む際に
まず 経営改善計画書を
経営者と一緒に書いていきます


白紙を渡しても 何を書いていいかわからないので
いつも記載例を渡して打合せ前に目を通してもらいます


経営改善計画書例.pdf



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2013年11月21日

1368 経営革新等支援機関として 2

2.経営革新等支援機関のあらまし

経営革新等支援機関とは
* 中小企業経営力強化支援法による認定機関
* 経営者の自立的な経営を支援するのが目的


経営革新等支援業務の流れ
1. 会計基盤の強化
2. 経営者による課題明確化
3. 経営判断&事業計画の支援


1.会計基盤強化の支援ポイント
・ 信頼性ある決算書をつくる
・ 経営情報をタイムリーに把握できるようにする
・ 事業計画を立案する体制をつくる


2.経営者による課題明確化の支援ポイント
・ 経営者との対話により、課題を明確化する
・ 複数の解決策を提案し、経営判断を促す
・ 決断できない経営者の背中を押す


3.経営判断&事業計画の支援ポイント
・ 経営者とともに、経営情報・環境要因を分析する
・ 利害関係者が 納得できる事業計画をつくる


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2013年11月20日

1367 経営革新等支援機関として 1

まずは 経営問題を知る


経営全般
・経営戦略の策定
・事業の選択と集中
・ITの遅れ
・事業承継


売上、収益

・販路拡大
・市場の競争激化
・採算分析(商品別、店舗別)
・コスト削減


財務

・設備投資資金計画の策定
・資金繰り計画の策定
・売掛金の早期回収
・在庫の削減


人材、マネジメント
・管理者層の育成
・必要な人材の採用


経営革新等支援機関として
経営問題に 優先順位をつける必要があります

経営者の優先順位 と 支援機関の優先順位を 突き合わせて 
・全く同じ項目
・全く違う項目(ギャップ)について 話し合うようにしています


【編集後記】
経営革新等支援業務は 川口市若手士業の会で対応しているので、顧問税理士報酬と別報酬で受けています


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