2014年07月25日

1520 事務長の官僚主義の危険性

不正より 病院経営上 大きな問題になりやすいのは 事務長の官僚主義です
事務長職の問題点は 不正そのものではなく、権限が集中していることにあります。不正を抑制する仕組みより 事務長の権限を分散するべき というのが 私の結論です

権限が集中している事務長の判断が 官僚主義的な傾向にあると 病院組織全体が 新たな取り組みをしにくい体質になります。

特に 高齢の事務長、公務員や金融機関出身の事務長に 官僚主義的な傾向が 多く見られます


官僚主義とは 規則や前例により、画一的、形式的な行動をとることを言います
規則、前例により行動することにより 責任の所在をあいまいにして、独自の判断で行動して責任を追及されることを避けたい 意思が働いています

何を提案しても 事務長が 「○○だからできない」と却下するだけ(出来る方法、代替案を考えるのが 事務長の管理者としての仕事なのに)

小集団活動による業務改善提案、外部からのコスト削減や制度設計の提案など 提案事項が多く出ても 事務長に却下されることが繰り返されると 提案するだけムダになります


事務長の官僚主義的な考えにより
・変化を好まない(現状維持を好む)・職員間のコミュニケーションが減る・社員の士気(やる気)が低い などの傾向が強くなり 職員定着率の低下、患者件数の減少を通じて キャッシュフローの悪化につながります


事務長の官僚主義的な考えを 病院経営の現場から取り除くには
事務長の引退を促す、事務長の権限を分散する、世代交代を図る などの方法があります

官僚主義的発想の事務長は 保守的なので引退を促しても引退しないです(病院長批判が増えるだけ)
よって 経理部や人事部をつくり 権限分散した上で 世代交代を図るのが 最も有効です

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2014年07月24日

1519 事務長に不正の疑念を持ったら

事務長に 利益供与(着服、流用、盗難、取引先リベート等)、情報漏えい、労働法規違反(解雇、有給休暇拒否、パワハラ等)の疑念を持ったら 

まずは 処罰を制度化することから
制度運用は性善説でもいいのですが、制度づくりは性悪説に立って 処罰を具体的かつ厳格に制度に盛り込むべきです

経理規定、就業規則、役員規定、情報管理規定などに どういう行動が 処罰対象になるのか 具体的に例示した上で 減給から解雇まで 段階的な処罰を文書化します


経理部、人事部を設ける
自分にしか、その仕事ができないという事務長の慢心が 不正、法令違反につながるケースもあります

経理部、人事部の専門部署を 病院長直轄で設けて 事務長以外の職員でも代替可能であることを 知らしめるのは有効です
 

IT化は不正発見を容易にします
社内LAN(データの共有ファイル化)、会計ソフト、給与ソフト、ネットバンク、メール、電子申請など 履歴を残す IT化は 不正発見を容易にするメリットがあります


監視ビデオを設置する
現金過不足が多い場合のみでなく 医薬品在庫の減耗、盗難が多い場合も ビデオ設置は有効です

おつり渡し間違いもわかる精度の高いビデオもあります
金庫、窓口出納、倉庫などにビデオを設置するケースは多いです


不正や法令違反の有無について
職員アンケートを実施する、職員相談窓口を設ける

不正や法令違反を見逃さない職員像を求め 内部牽制を図るのが アンケート等の目的です

内部のみでなく 監事、顧問(税理士、弁護士、社労士)による定期監査、メール相談窓口を設ける などの措置も 損失拡大を防ぐ策として有効です

外部を入れるときは 事務長と共謀の可能性の低い 新たな顧問と契約することも 有効です(特に経理、会計業務については)

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2014年07月23日

1518 事務長の不正を抑制する(3)

リベートや現金流用はしない事務長でも 粉飾決算、脱税申告、労働法違反、情報漏えいのハードルが低い事務長はいます


粉飾決算(二重決算)、脱税申告は 会計事務所等の担当者と事務長が共謀して行います
銀行上層部や税務調査官など 見る人が見れば すぐわかるので 判明したときに 会計事務所と事務長の双方の責任を訴追することになります


事務長の労働法違反(解雇、有給休暇拒否、パワハラ等)は 労基署調査や職員相談から判明します
法律、裁判、ガイドラインを研究の上 違反行為と処罰について 具体的に 文書化しておく必要があります

職員からの相談窓口を 弁護士や社労士など 外部顧問にも設け 職員に周知することにより 労働法違反を外圧により 抑制することも有効です


事務長の情報漏えいは 退社時に起きやすいです
情報漏えい防止策の例
・守秘義務契約の締結(入社時、退社時)
・個人情報保護法の勉強会の実施
・機密保持の損害保険の締結
・インターネット利用、SNS利用のガイドライン作成


事務長が窓口未収金を訪問回収する場合 ラッピング防止策も必要です
ラッピングとは 窓口未収金を回収して 回収担当者が着服すること

ラッピング防止策の例
・窓口未収者への残高報告
・分割振込、クレジットカード払いの推奨
・訪問回収時の領収書発行
・医事課と経理課の共同管理

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2014年07月22日

1517 事務長の不正を抑制する(2)

事務長が起こしやすい不正、法令違反の例
事務長に 人事、経理の権限と責任が集中して 病院長の管理下にない場合 次のような不正や法令違反が起きやすいです

・利益供与(着服、流用、盗難、取引先リベート等)
・情報漏えい
・労働法規違反(解雇、有給休暇拒否、パワハラ等)


事務長の経理不正が起こりやすい環境 
事務長の性格以上に 環境により 不正、法令違反が起きるケースの方が多いです

1)理事長が公私混同
2)事務長に権限集中
3)現金帳簿がない
4)事務長以外が経理資料にアクセスできない


まずは不正環境の改善から

1)理事長の公私混同をなくす例
・理事、監事、管理職から 親族を減らす
・院長の交際費等は 窓口現金から使わない
・監事を 外部専門家に任せる
・窓口現金管理を 複数の窓口担当者に任せる

2)事務長の権限を分散する例
・人事部、経理部、総務部をつくり それぞれ部長を置く(事務長は総務部長へ)
・ジョブローテーション、世代交代を図る
・評論家型の事務長を解任する
・事務長の評価基準と処罰対象を明確にする

病院長は どこに 利益供与が生じるか 知る必要がある

事務長が利益供与を受ける例

・仕入先等からのリベートや謝礼金を受ける
・医薬品、備品消耗品を水増請求して横流しする
・窓口金を着服する
・窓口未収金を訪問回収して着服する
・給与を水増して振り込む

特に 仕入先、委託先からのリベートには注意を要します

事務長へのリベート、謝礼金の抑止するために 病院長が行うこと

・仕入先、取引先への文書による注意喚起
・仕入先、取引先の選定経緯の文書化
・リベート契約の締結、自動更新確認
・請求書と納品書のチェック(水増請求の防止)
・謝礼金の個人受け入れを禁止(法人が受け入れ処理して 給与として支給)
・ジョブローテーションを図る

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2014年07月21日

1516 事務長の不正を抑制する(1)

病医院運営において 不正と法令違反を起こしやすいのは 院長、院長親族、事務長です

院長親族が事務長の場合
法令違反が多く、親族以外の者が事務長の場合 不正が多いです

親族以外の事務長には 
・メンバンク、会計事務所、製薬会社、医薬品卸等の担当者・病院職員・コンサルタント会社 からの転職者も多く それぞれの得意分野を利用した経理不正が多いです

さらに 小規模診療所の事務長には
行政書士、コンサルタントとの兼職者もあり、自分の事業への利益誘導から経理不正を行うケースもあります

親族外の事務長に 人事、経理の権限、責任を集中させる場合 不正や法令違反を抑止し、発見する仕組みが必要です

まずは 不正、法令違反を起こしやすい事務長の特性を知り その特性を持つ職員は事務長は 病院長が採用拒否することが 最初の不正防止策です

不正、法令違反を起こしやすい事務長の特性
・前職退職理由が経理不正
・借金、ギャンブル癖がある
・事業主経験者の場合 破産歴がある
・株や不動産投資をしている
・自分で医療関連事業を行っている


事務長が起こしやすい不正、法令違反の例
事務長に 人事、経理の権限と責任が集中して 病院長の管理下にない場合 次のような不正や法令違反が起きやすいです

・利益供与(着服、流用、盗難、取引先リベート等)
・情報漏えい
・労働法規違反(解雇、有給休暇拒否、パワハラ等)

人事、経理について 事務長に 業務執行は任せても、稟議決裁は 病院長が行うことが 不正抑止策として有効です

事務長の不正、法令違反が発覚するケース
・税務調査、労基署調査・監事の監査・決算の実査(現金、医薬品等の在庫、窓口未収金、固定資産現物)・顧問税理士の確認調査 から 不正、法令違反が判明することが多いですが 判明した時点で 病院長に知らせる仕組みが 不正による損失を広げない策として有効です


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2014年07月19日

1515 採用、窓口、試算表、給与計算を自社で運用する

自社にノウハウがない業務の 外部委託は コスト高になりやすい
外部委託の依存度が高い状態が長期間続くと 自社にノウハウがなくなり、コスト高になりやすいです

自社で内製できるが 時間節約のため(資源を集中させるため)外部委託する のが コスト高にならない 外部委託先の使い方です

特に 採用、窓口、試算表作成、給与計算は 自社で内製できないと 委託料と提供を受ける付加価値のズレが生じやすいです


紹介会社頼みの採用の失敗
・在職期間が短い・初任給が高い・自院のやり方、ルールに対応できない職員が増える(クセがある)


採用を自社で運用する目的
・人手不足の改善
・紹介会社手数料を含めた総額人件費を抑える
・職員の定着率を向上させる 


採用を自社で運用するための準備
・組織図、要員計画の作成、更新
・資格別、職種別、雇用形態別の在職人数の算出
・平均在職期間の算出
・紹介会社手数料の各年度別の金額
・経費予算を立てる
・採用計画を立てる


経費予算を立てるポイント
・紹介会社手数料が経費予算の上限
・一般企業の人事担当経験者の採用を検討
・人事担当者向けの研修費を予算に入れる
・病院年報、ホームページの強化
・評価制度、賃金表を作る


採用や窓口の管理、試算表作成、給与計算などの仕事を 自社で運用するには 事務長一人では不可能です。採用や給与計算は人事部、窓口や試算表作成は経理部をつくり それぞれの業務に集中する必要があります
 

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2014年07月17日

1514 外部依存度を下げるべき病院管理業務

多くの病院組織に共通的に見られる点
・事務長職に 人事、経理、経営企画の多くの権限が集中している
・恒常的に生じる労務問題、財務問題は一向に改善されていない
・看護職や医師の紹介事業が 病院内で 幅を利かせている
・給与計算、試算表作成は 外部まかせ(自院に過去から蓄積された人事、財務の情報なし)


外部依存度の高い病院のデメリット
紹介会社、会計事務所、コンサルタント等への委託率が高い病院は 腰高経営(固定費が大きい経営)になりやすく 損益分岐点売上が高く 環境変化に対応しにくいです


環境の変化に即応するためには
次の2つの仕事の外部依存度を減らすことが有効です
・職員とお金の入口の仕事
・職員とお金の入口と出口を管理する仕事


職員の入口の仕事とは 採用
お金の入口の仕事とは 窓口受付業務
職員の入口と出口を管理する仕事とは 給与計算
お金の入口と出口を管理する仕事とは 試算表作成


紹介会社頼みの採用募集、会計事務所頼みの試算表作成を改善するには
事務長に集まっている権限と仕事を 病院長直轄の 人事部、経理部、経営企画部に分散する必要があります

人事部が 病院長管理の元 採用活動、広告広報、労働環境改善、退職勧奨を行い
経理部が 窓口出納を行い、病院長管理の元 購買費、委託費の支払金額を決める必要があります

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2014年07月16日

1513 病院長と事務長は決算書で評価されるべき

職員の業績や利益貢献度を評価して 賃金と連動させる仕組みが増えています
病院長や事務長も 職員同様に評価されるべきです。病院長や事務長は 決算書の結果で評価されるべきです

病院長は 総資本対医業利益率、
事務長は 本部経費予算、医業利益 により評価されるべきであり

総資本医業利益率の向上、本部経費予算の達成、医業利益の前期比増益が 実現されていなければ 病院長や事務長の昇給原資、昇給理由がないと思います


さらに 事務長は 病院長に評価されるべき
事務長職は 人事、現金、購買、請求など 権限が集中し、職員のクビをきる(解雇)、仕入先等の納入価を下げるなど 法令や契約を無視した行動が 事務長の評価を上げる病院もあるので

不正、法令違反、正当な手続きを経ない裁量行為 が生じやすい環境にあります

事務長が 不正、法令違反、裁量行為を行っていないか 病院長は 定期的にチェックして 発生を抑制するように牽制する必要があります


事務長の不正が発覚するケース
・税務調査・監事監査・実査(現金、医薬品等の在庫、窓口未収金、固定資産現物、)
・顧問税理士の確認調査・インターネットのクチコミ から発見されるケースが多いです


事務長の不正、法令違反の例
・利益供与(流用、盗難、取引先リベート)
・労働法規違反(解雇、残業、休日、有給休暇、パワハラ)


次の場合 病院長+外部顧問による事務長チェックが必要です
・手続きについて、稟議がない、責任者が不明
・担当者の裁量が大きく、業務の流れがばらばら
・金額的に大きい取引(資産の取得・処分など)が 正当な手続きを経ないで決まる
・情報漏洩、盗難、使い込み、クレームについて 予防策、事後の初期対応マニュアルがない

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2014年07月15日

1512 事務長主導の賃金制度改変はうまくいかない(後)

事務長と医療職の意見が対立しても 病院長は最終的に医療職の意見を重視します
事務長の権限が拡大して 医療職と事務長の対立関係が生じても 病院長は 最終的に 医療職の意見を重視することが多いです


管理職と医療職とのギャップを解消する方法
・事務長の世代交代
・事務長職を解体して 人事部、経理部などへ権限分散して 専門化
・事務長を総務部長へ移行して 事務長から 医療職の人事権、指揮命令権を剥奪


事務長主導の 成果給など賃金改変が 失敗する理由
・まずは 管理部など間接部門のコスト削減から実行すべき という要求が強まる
・病院長は 医療職の意見を重視する
・事務長、管理部の業績評価が難しく 評価が甘くなる可能性がある


成果給など賃金制度の改変を行う場合
事務長職を廃止して 人事部を 医療職の評価窓口にする必要あり


病院長直轄の経営管理3部+外部顧問(弁護士、税理士または会計士、社労士)
今まで 事務長管轄だった 人事、財務経理、患者対応を 人事部、経理部、経営企画部の3部に分散して 各事業部長を設けることで 事務長に頼らない管理体制が可能になります

病院長の直轄3部と外部顧問の3部会議を行い、人事、財務、患者の問題に取り組み 1つ1つ問題を改善していくことが3部会議の目的です


事務長は総務部長へ移行
事務長から 医療職の人事権、指揮命令権を剥奪して 委員会など会議体の運営、一部の外部委託の管理、設備保守管理など総務業務を担当

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2014年07月14日

1511 事務長主導の賃金制度改変はうまくいかない(前)

高齢事務長主導の経営改善では医療職の協力を得られないため 病院長主導でなければ賃金制度の改変はうまくいきません

・成果給など賃金制度の改変・日常業務のIT化・予算を基準としたコスト削減、コスト管理
 などの経営改善策は 高齢事務長主導では 医療職の協力を得られないことが多いです


高齢事務長が 医療職の協力を得られない理由
・事務長職に対する 医療職の評価、信頼度が低い
・事務長に 医療職を 評価、管理されたくない


事務長職に対する 医療職の評価、信用度が低い理由として考えられるのは
医療職は国家資格を持つ専門職員であり、・無資格でも出来る事務長職を評価しない・医療職と管理職のギャップが大きい ことが考えられます


事務長の権限が拡大して、医療職まで及ぶことを 医療職は望んでいない
医療職は 広い世代の職員が集まりますが、管理部は 若い世代と高齢事務長の2層しかいませんので、管理部内で 事務長と職員の年齢差は広がり 職場における事務長の権限は さらに大きくなります

事務長の管理部内の権限の大きくなると 事務長が 医療職員に対しても 指揮命令を行うようになり 医療職にとって 指揮命令権者が 上司と事務長の2人(ワンマンツーボス)になるため 現場が混乱することが考えられます

【編集後記】
病院長は最終的には医療職の意見を重視しますので 事務長主導の賃金改編等は 医療職と事務長の対立を生むことがあることに注意を要します。事務長としては 病院のために制度設計をしても 信頼度と評価が低い分 うまくいかないことが多いです


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2014年07月13日

1510 高齢の事務長の引退を促すには(後)

高齢事務長の引退の促し方
・定年制度、役員定年制、早期退職制度など 引退支援策をつくる
・病院長の承継(世代交代)を 積極的に進める
・IT化、法令遵守体制、業績評価制度など 時代の変化に対応する


高齢事務長の引退時期
最も望ましいのは 病院長の引退時期です(病院長の右腕の処遇は 病院長が決めるべきなので)

時代の変化への対応、世代交代を積極的に進めることも 高齢事務長の引退を促すことに有効です


定年制度を整備する
理事、監事、顧問など 幹部の世代交代を進めながら 定年制度、役員定年制度、早期退職制度を作ることにより 高齢事務長の引退の外堀が埋まります
 

病院長まわりの世代交代のポイント
後継院長がいる場合 後継院長と 同世代の理事、監事、顧問へ変更すべきです

病院長まわりに国家資格者(弁護士、税理士、会計士、社労士等)を配置することは 世代交代に伴う経営不安を 職員に起こさせない効果があります


新体制で進める 時代の変化に対応する施策
・定款に沿って、社員総会、理事会を運営
・古い社内ルール(定款、就業規則など)を 全面見直し
・インターネットによる連絡、ウェブ会議
・会計ソフト、給与ソフトなどの運用
・労働時間の適正管理
・予算管理、会計基準づくり
・外部委託者、関係会社との契約内容、仕様書、支払条件の適正化


事務長の業績を評価する仕組みをつくる
評価する側だった事務長を 評価する基準、評価する者(監事、顧問等)を設けることも 有効です


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2014年07月12日

1509 高齢の事務長の引退を促すには(前)

事務長の高齢化は 次の問題が生じやすいです
・どの人事制度も定着率を向上させない(制度を周知できない)
・予算が形骸化しやすい(管理が行き届かない)
・経理不正が起きやすい(管理が行き届かない)
・折衝だけでコスト削減している(自助努力しない)
・採用、広告関連の外部委託率が高い(病院内にノウハウが蓄積されない)
・ITが進まない(事務長が苦手) 


事務長の高齢化が 病院経営のスピードを遅くします
これからの病院経営は 今まで以上に 行政、地域医療、競合の動きが大きく その変化に 即応することが求められます

即応=スピード対応 が出来るか否かが 病院存続の分かれ目になりますが、その中で 気になるのが 事務長の高齢化です

65才を超えると 現場意識が薄れ、環境変化への対応が遅れ、変化に対応するより 問題は 経験で解決しようとして 改善行動や新しい取組を試みる意識が薄いです


高齢事務長の成功体験が 若い職員の方法、新しい方法を 受け入れることができず、いつまでも 古い陳腐化したやり方が続いているケースが多いです

若い職員にとっては 何を提案しても、何を相談しても 却下されるので モチベーションが低下して 優秀な職員は 辞めていきます


病院長は 事務長の高齢化による 時代遅れの対応が 病院の損失となる前に、事務長の引退を促して 事務長に頼らない組織づくりに 着手すべきだと思います

事務長に頼らない組織作りとは 管理部を 細分化専門化させることです

細分化専門化が有効な事業部は
・人事部・経営企画部・総務部・経理部 など


管理部門も高い専門性が求められる時代なので 管理部に医療以外の業務を集中させるより 一般企業のように 専門業務ごとに分化した方が
・経験者採用が容易で・専門化しやすく・自立的に課題を解決できます

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2014年07月11日

1508 事務長の権限を委譲する事により 病院経営改善が進むことがある

財務管理、人事施策、経営企画、総務など 幅広く対応してきた事務長の権限を 他の者へ委譲することにより 病院運営が良くなることがあります

事務長が中心に取り組んできた事項について 次のような結果が 続く場合
・人事施策に取り組んでも 職員の定着率が上がらない
・患者マーケティングに取り組んでも 患者件数が上がらない
・コスト削減、委員会活動に取り組んでも キャッシュフローが増えない


事務長の仕事の成果、権限を 評価して 財務、人事、経営企画の各担当者に 分散、委譲することにより 打開を図ることが 有効なケースがあります


事務長は 今まで 病院のために 職員や取引先を評価する立場にありましたが、病院にとって 事務長が 成果を出しているか 代替不可能なコア人材か 評価する必要もあります


理事長、理事、監事が中心になって 事務長の仕事、成果を評価する
事務長の部下、同僚、上司、取引先から ヒアリングをして 360度評価した上で 業務をモニタリングして 法令違反、不正、誤りをチェックします

権限委譲により 他の職員へ代替可能か検討していきます
・医療事務、給与計算、届出全般などのルーティン業務は 現場へ委譲
・これらのチェック業務は 現場リーダーへ委譲
・資金調達(銀行対応)、購買折衝は 財務担当者や現場リーダーへ
・法務総務は 総務担当者+弁護士へ
・人事制度は 人事担当者+社労士へ
・予算管理は 財務担当者+税理士、会計士へ
・広報、患者クレーム対応は 経営企画部へ


たとえ 担当者が 未経験者であっても 兼職を排除して 専門化することで 時間と教育予算をかければ 実務で使える知識と経験は広がり、長期的に見て 病院経営のプラスになることがあります

病院組織は 医療については職務別、診療科別、病棟別、看護単位別に 事業部制で細分化されていますが、医療以外の管理業務は 医事課や管理部に集中させて 専門性が図られない組織形態にあることが多いです

2025年の改変期を視野に入れて 事務長まかせの体制を見直す必要があります

【編集後記】
取り組みをしているが経営改善が進まないケースは多いです。そんなときは 頭(ブレーン)を替えることができるなら 頭から変えたほうがいいかもしれません

替えることによって 日常業務に支障が出ないように 事前に権限委譲を図る必要があります


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2014年07月10日

1507 病院には人事部が必要

人事部のある病院は少ないです

病院事業の特長
収益は 人的サービス(専門サービス)
固定費は ほとんど人件費 である現状から 人事管理は 利益に直結します

人事部こそ 収益を生む人材をつくり、コストを削減を主導できる 現場サポート部署です


広報部、マーケティング(ウェブ、広告全般)、地域連携室、患者相談室など 患者向けの部署は増えているのに 人事部など職員向けの部署が充実した病院は少ないです

患者行動、市場行動は読みにくいので 患者向け部署が 収益化(プロフィットセンター化)できるか はわからないですが

人事部のプロフィットセンター化は 患者向け部署より容易だと思います


人事部がない病院は 総務や経理との兼職から 人事=給与計算など手続 にならざるえない
採用、教育は 外部まかせ
配置、評価は 現場まかせ で管理されておらず 院内に ルールやノウハウの蓄積はありません

外部まかせ、現場まかせでは
人手不足、低い定着率など 人事問題の改善はされず 問題解決は 常に先送りされます

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2014年07月09日

1506 病院には成果主義は合わない

医療に成果主義は合わない


人事部のある病院は少ない
成果主義とは 年棒制、成果給制度など 職員を労働時間でなく 成果で評価して 賃金を決める仕組みです

成果主義を採用する場合 通常 人事部が評価業務を担当しますが 病院の人事業務は 総務、経理との兼職が多く 採用、教育は外部委託率が高いため 人事専門の部署がある病院は 少ないです

成果主義を採用することにより 管理(間接)コストが増えます


成果給は時間管理を必要としないが
病院(入院医療)は 24時間対応の人的サービスであり、労働時間管理は不要にできないため 成果給を導入しても 評価の手間が増えるだけです

成果主義を採用することにより 管理コストが増えます


業績の変動に即応できる人件費管理は必要
成果主義は採用できなくても 病院には 次の仕組みは必要です

・業績の変動に即応できる人件費管理
・評価の公開
・定期昇給廃止(評価の低い者は降給あり)


本人選択の人事制度は 定着率向上効果が見込める
病院と職員が 対等の関係にある時代です

退職金なしを選択して 月給与を割増加算
福利厚生利用なしを選択して 月給与を割増加算 など

人事制度は 職員本人が選ぶ仕組みは 定着率向上効果が見込めますが 退職金、福利厚生費、採用費などを含めた総額人件費が 増えないように 管理が必要です


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2014年07月03日

1505 要員計画と予算の関係

要員計画と予算の関係

要員計画は 人件費管理の1つです

人件費管理は 給与(昇給、賞与含む)の予算管理だけでなく
退職金、採用費、法定福利費、福利厚生費、教育訓練費など 給与以外の総額人件費の予算管理であり

費用というお金を通じて 要員計画や採用計画の結果も比較分析するので 要員計画や採用計画は人件費管理の範囲内だと思います


要員計画とは
どこの部署に どの職務の どの等級の職員が何名必要かの計画書です

勤務シフトは 現場担当者が作るべきですが
要員計画は どういう医療を提供したいか を示す計画なので 経営者が策定します

行政変化により 経営者が 戦略変更を選択した場合 戦略変更とともに ただちに 要員計画を修正する必要があります



要員計画と予算は どちらを優先すべきか
総額人件費(給与、昇給額、採用費、福利厚生費など)は 予算範囲内で執行されるので 常に 予算が優先されますが


要員計画は 戦略手段なので
予算より 要員計画が 優先されるべきです

要員計画に基づく経営計画が 絶対予算を確保できない場合は 絶対予算を確保すべきですが


※絶対予算とは 絶対に確保すべき予算であり 損益分岐点売上等に基づく予算内容が多いです



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